丁荣贵

除了以上几点外,要使管理变革项目更有效,还需要记住的一条是:不要轻易谈管理改革。有些企业整天管理新名词不断,这种狗熊掰棒子的做法会在企业形成一种不好的习惯,大家都在搞形式、走过场。不必要的、过于频繁的、满足管理层感情需要或虚荣心的管理变革项目,永远不会取得真正的成功。
作者:王晓庆   时间:2020-09-18 13:39 浏览(null)
如果企业没有能力找到瓶颈,那么,外部管理专家所作的第一步应该帮助它们找到这些瓶颈而不是借机扩大自己的合同。企业在找到并消除这些瓶颈后,还会存在新的瓶颈,如果获得客户的信任,它们就会成为稳定的客户,它们不希望太多的外人知道自己企业的真相,而稳定的客户比一次性客户对外部专家来说更重要。在找到企业的瓶颈后,外部管理专家的支持作用就在于其能否提供若干备选方案、能否分析每个方案的优缺点以及其在实施过程中企业
作者:侯钧   时间:2020-09-18 13:37 浏览(null)
抓好以下方面对企业用好外部专家和提高对其变革项目的管理能力会有帮助。1. 定义清楚双方的角色要使管理变革项目更有效,企业需要当好甲方这个角色。角色定义不清是管理变革项目失败的最重要的原因。外部的支持专家扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。与技术、工程等不一样,管理问题不能由别人来解决,管理变革项目决不能放手“外包”给外部专家。只向外部管理专家提出需求,然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧
作者:想想8288   时间:2020-09-18 13:37 浏览(null)
有效的项目绩效管理包括以下三个方面:(1)绩效管理体系包括工作评价、人才评价、人事评价三个评价对象子系统,它们构成了较完整的评价体系。管理要走在问题的前面,工作评价的目的就是对项目流程、项目角色责任的落实状况、项目风险处置和变更管理等进行实时的评估和反馈。人才评价的目的是在项目过程中发现和培养人才的重要依据。具有才华的人并不一定能够取得理想的项目成果,因而不能仅以成败论英雄。优秀的科技人才和管理人
作者:郭宸   时间:2020-09-18 13:35 浏览(null)
提高人员的可替代性会使我们在激烈的人才竞争、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。不可否认,每个单位总有不可或缺的人员,但这些人员一定要控制在很小的比例。其实,没有什么人是完完全全不可代替的,我们说某个人的可替代性弱,真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。因此,我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。这个途径就是专业分工。高效完成项目需要能够按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才。
作者:悠悠不系舟   时间:2020-09-18 13:34 浏览(null)
要实现由岗位向角色的转变,必须具备三个条件:首先,各职能部门转变为“资源库”。这个转变可以解决资源动态调度的两个瓶颈,一个是资源通常被固化而使得组织架构成为项目制结构,降低了资源的使用效率;另一个是职能部门与项目组争相使用资源而产生的矩阵式组织的冲突问题。其次,人员已经“分级分类”。所谓的“分级分类”管理是指将员工界定不同的角色类型和能力等级(每个员工可具备多个角色及等级),组织能够根据员工能够扮
作者:张晓尨   时间:2020-09-18 13:32 浏览(null)
管子曰:“善者,用非有,使非人”,即我们要善于使用那些不属于我们的资源,使用那些不属于我们的人员。现代项目管理很重要的特征就是要能够使用动态的人力资源。项目是由利益相关方协同完成的,特别对于大型项目来说,项目更是由跨组织的动态人力资源来协作完成的。对于一个临时性的项目来说,要想将资源,特别是人力资源占有为专用资源的可能性将越来越小。一个企业拥有的人才在某种程度上是风险资本,商业环境的快速变化使其面
作者:熊振   时间:2020-09-18 13:32 浏览(null)
多头管理实际上是一个伪命题,很多项目需要多人协作,但多人协作并不意味着多头管理,多头管理是工作流程没有细化的结果。每一件工作都可以指定一个负责人,但是,当多个工作组合在一起时,就会有几个负责人,这就造成了多头管理。当某项任务出现多头管理现象时,需要将这项任务分解成几个更细的工作,明晰其中的流程关系,直到每项工作只有一个人负责为止。这是解决多头管理的有效方法。由于信息技术的发展,要做到增加管理幅度,
作者:邓华廷   时间:2020-09-18 13:28 浏览(null)
企业管理思想和方法的转变正如彼得•圣吉在《第五项修炼》中所言,要改变一个企业,首先要改变我们的心智模式。一个适应变化的企业是一个以项目管理为其核心能力之一的企业,要形成这样的核心能力,需要实现以下六种基本的转变。这些转变尽管很多已在前文阐述过,但集中起来会使我们看得更系统。1. 由依赖于人向依赖于系统转变两千多年前,管仲就提出了“一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人”的理念。
作者:夏侯波   时间:2020-09-18 13:27 浏览(null)
18 成为适应变化的成功企业变化的时代要求我们要树立不同于以往的企业经营理念。这些新的理念需要能够有效地平衡变与不变之间的辩证关系,要体现好“有经有权”的做事思想。在未来的企业中,根据经营利润、人员规模、市场范围、产品种类等已不足以反映一个企业的生存能力,不足以给我们带来企业是否可靠的判断。在大量巨无霸式的企业在很短的时间内就会土崩瓦解的时代,企业不能再以“大小”、“强弱”这样的标准来判别其存活的
作者:周建池   时间:2020-09-18 13:26 浏览(null)
项目经理有评价和推荐的权力,项目经理要充分利用好这个权力。项目组成员在项目结束后会回到原来所在的部门,项目经理要提供书面的对该成员的评价,这也给了部门经理奖励成员的理由。有人说:项目经理是最有希望成为总经理的人。在某种程度上这句话是正确的,因为项目经理的管理能力较职能部门来说更综合全面,也更有挑战性。其实,即使是对职能部门而言,其管理人员也可分为两类:一类是“官”,另一类是“吏”。“官”是部门的主
作者:欧阳小姐   时间:2020-09-18 13:24 浏览(null)
一个成功的项目经理必须协调好各方面的关系:应该理解项目的运行过程以及如何同利益相关方打交道,应该有较高的组织和协调能力。然而,很多的项目经理由于具有的技术背景,他们不愿意去跟团队以外的人交往,很容易干活多,反而不一定得到提拔。(4)管理者受到项目的局限,而在项目组之内不产生结果,结果都存在于项目组之外。项目是由项目组与其他项目利益相关方共同完成的,即使项目组特别团结、生产效率特别高,如果其产出的成
作者:魏莉莉   时间:2020-09-18 13:23 浏览(null)
要提问并倾听,这样我们才会学习并能够领导。管理项目组,让团队成员know-why比让他们知道know-how重要。失去技术的权威以后,“善问”成了管理项目组的有效手段:我们无法在具体工作上给团队成员以专业指导,也不能对许多专业问题给出答案,我们只能以合适的问题提供给充满智慧的团队成员,促使他们进行沟通和理解,从而得出团队、客户及利益相关方所期望的成果。在项目管理过程中,雇用、工作指派、绩效评估、利
作者:袁加林   时间:2020-09-18 13:19 浏览(null)
授权的真正手段是要能够给人以重任、赋予权力,并且要让他们负起责任,以及要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把项目组成员的专有知识和技能转化为团队绩效。5. 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值对技术专家来说,技术就是技术,技术本身常常就是目的,能够从事自己热爱的技术工作本身就是一种激励。然而,项目是以目标为导向的,不是以过程、技术或活动为导向的。技术专家型项目经理不要将这一
作者:董小洒   时间:2020-09-18 13:11 浏览(null)
在技术领域,常用的使成果变得完美的做法是反复做试验,最为人熟知的试验专家是爱迪生。然而,这种方式在项目管理上却行不通。一个原因是管理效果不可复制、不可移植;另一个原因是重复的试验会使团队丧失对管理者的信任。追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可以得到反复的印证,但是管理却几乎都是独特的、定制的。将技术心态引入到管理上会产生一种思想,即“有一种,或者至少应该有
作者:石玲丽   时间:2020-09-18 13:08 浏览(null)
技术专家型项目经理必须将注意力从关注项目组成员的技术能力转移到调动团队成员的工作激情方面来,寻求与他们相兼容的价值观,形成团队的共同愿景。只有这样,才能将他们的潜能激发出来。2. 由理性转向感性和理性相结合对技术而言,成果的价值和水平是可以客观评价的,数学模型是技术工作者的有力武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说,不能衡量或者不能量化的东西其价值值得怀疑,无法量化就无法管理。然而,在管理实践中,
作者:汤博文   时间:2020-09-18 13:07 浏览(null)
17 做卓有成效的项目经理项目经理是项目的负责人,他要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作,以确保项目的成功完成。项目经理在项目管理中起着关键的作用,可以说是项目的灵魂人物。调整心态导致项目团队工作不理想的原因很多,其中一项重要的原因出在团队的管理者身上。不称职的项目经理是项目的杀手,而且是职业杀手。如果你喜欢一个人,你就让他去当项目经理,因为项目会使他有业绩;如果你恨一个人,你就让他去当项目经
作者:谭中平   时间:2020-09-18 13:04 浏览(null)
但双方之外的客观原因,如政策变革、自然灾害、战争等原因造成项目不得不中止时,往往会造成双方受损的情形。为了应对这种情况,需要建立相应的风险管理机制。无论何种情况,都需要对项目进行总结,其过程基本上与正常项目收尾一样。特别需要注意的是,尽管不能庆贺项目成功,但需要鼓舞项目组成员的士气,毕竟很多事与他们无关,他们常常是无辜的。在此情况下,项目过程文档管理尤其重要。项目收尾的过程必须像项目启动过程一样谨
作者:安   时间:2020-09-18 12:59 浏览(null)
考虑项目成员的感情时,必须牢记他们是属于企业的,在项目工作只是这些人员暂时性的工作。这样说的意思是,当项目完成以后,虽然项目不再需要他们,但是企业应当更加重视这些项目团队成员,因为他们在项目中为企业作出了自己的贡献;同时在项目工作中积累了丰富的经验,可以更加出色地完成企业交给他的其他项目。对于企业来说,成功完成企业项目的人员是企业发展不可多得的财富。要善于利用和留住企业的人才,保留项目成员是至关重
作者:吴伟斌   时间:2020-09-18 12:49 浏览(null)
项目经验/教训交流会和项目启动会议有着同等重要的意义。它的召开标志着大家一起工作日子的最终结束。此时作为项目组的一分子可以表达自己不满、困惑或者喜悦的心情。经过这个过程,项目组成员由于对项目所作出的贡献将得到适当的回报。项目经理应努力使每个项目组成员心情舒畅地离开项目,这样将来在需要的时候他们同样会高兴地为这个项目经理继续工作。庆祝项目成功项目实现了目标,就应该给予认可。对项目的认可是建立在早期确
作者:梁金   时间:2020-09-18 12:30 浏览(null)
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