中欧经典案例集 第963页
作者:胡兰 时间:2020-08-23 17:39 浏览(659)
简单敏捷的决策机制台湾的《天下》杂志这样描写宏碁的决策机制 :灯一开,六个壁挂式液晶荧幕一亮。每两周一次,宏碁九人决策小组透过视讯会议,一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内,坐在这间“战情室”弧形办公桌前的,只有三个人。而宏碁五千多亿新台币生意的所有决策,就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。组织变革  基于IT市场的瞬息万变,宏碁不断简化宏碁的决策体制。宏碁建立了九人决策小组,包括董事长

简单敏捷的决策机制台湾的《天下》杂志这样描写宏碁的决策机制 :灯一开,六个壁挂式液晶荧幕一亮。

每两周一次,宏碁九人决策小组透过视讯会议,一边看数字报表、一边越洋开会。

九人小组内,坐在这间“战情室”弧形办公桌前的,只有三个人。

而宏碁五千多亿新台币生意的所有决策,就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。

组织变革  基于it市场的瞬息万变,宏碁不断简化宏碁的决策体制。

宏碁建立了九人决策小组,包括董事长王振堂、ceo兰奇、翁建仁,以及6个大区域公司和事业部的负责人,这个小组对宏碁的重大事件做出决策。

在这个架构中又被分为前端和后端,前端是由ceo兰奇负责的包括大区域公司的销售部门,后端是有翁建仁负责的产品支持部门。

相对于hp诸多的全球副总裁,宏碁的决策机制显得极为简洁。

这也保证了宏碁在全球it生产领域快速的反应能力。

宏碁内部常用的一个词就是“打仗”。

经历过生存危机的宏碁知道,生存的每一刻都是战斗。

因此,这个决策架构也非常像传统的军事体系,董事长王振堂是三军司令,九人小组像参谋长联席会议,而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统,很多决策就在这个“作战室”(war room)决定。

宏碁的决策本身是一种集体决策,它的文化更强调简洁快速决策,尽快纠正错误,而不是去过分地追究个人责任。

藩王入帐  为了厘清企业内部各部门的责任,宏碁对内部核算制度进行了改革。

在20世纪90年代,宏碁的做法是采取内部转移价格(internal transfer price),总部的sbu(策略性事业单位)在成本加上2%~3%的利润作为报价,让各地的rbu(地区性事业单位)去销售。

这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。

总部责怪地区性销售部门销售不力,而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本,使其销售艰难。

宏碁对核算体系进行了彻底改革,取消了内部转移价格,将台湾总部作为一个纯粹的成本中心,而各个区域公司则作为利润中心。

总部变为成本中心之后,如果各地区认为其成本太高,总部就要想办法降低成本。

全球运营总共只赚一次钱,就是各地销售单位赚的钱。

创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上,宏碁提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。

为了强化全球范围的运营能力,宏碁改造了区域公司的架构。

此前,宏碁在每一个国家的分公司就象是一家独立的公司,拥有自己的库存和营销。

调整之后,分公司就转型为单纯的销售据点,经营和决策全部都集中到总部来管理,使得供应链的效率大幅提升。

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