这种情况在迪拜也很普遍。

当地合作方出面来做一些投标工作。

这也是一个互补问题，可以把中国建筑企业在国际上已形成竞争力的管理经验、地盘经营模式、配套设备、施工手段等方面优势发挥出来，又可避免对当地法律条款不熟悉的劣势。

以上建议也是我观察了许多中国企业在印度市场的成败经验而得出的一个体会。

印度法律有个软条款：如果合资或者合作失败，就永远进不了该市场，先期巨大成本就成为浪费。

而合作伙伴出具的认可书（letter of acknowledgement）也失去了用处，因为合作失败，原先的当地伙伴不会和你再合作，如果一定要与此再合作，必得花费极大的经济成本。

如果先注册一家独资企业，利用该企业去合资或合作，万一失败，就不会有问题。

这也绕开了这个软条款。

中国企业如果不懂这些软条款，就无法预测到这个风险。

其次，在授权管理框架内，经营决策管理本地化。

经营决策管理本地化是个很大的问题，现在中海集团还是集中管理。

我们需要分清哪几种管理可以集中，哪几种不可以集中，只能授权。

我认为风险管理、信用管理应该集中，如融资等涉及信用和风险的应集中管理。

对当地业务模式决策，只要符合公司利益，符合法律，就应该授权，否则就无灵活性。

海外的中国企业为什么屡战屡败？因为当地提出的建议，总部总是觉得不可思议，总是觉得是在违背总部的目标，或在挑战总部的权威。

而当地的环境和市场需求，需当地公司具备灵活决策能力，否则“上面一统，下面就死”。

当然也不能放的太宽，否则“上面一放，下面就乱”，因此，要在风险可控情况下，根据业务需要，对授权也要进行适度管理，进行适当的内部控制。

第三点，需要进行人才的本地化。

据我了解，也许印度在建筑应用领域不是很发达，但是印度在建筑理论领域有很好的人才。

虽然大家怀疑印度是否有足够的项目管理人才，但是我觉得印度已经形成一个公正的、金字塔型的职业经理人市场体系，因此本地人才不是一个大的问题。

人才本地化的主要障碍在于中国人不相信印度人。

其实不必有此担心，印度有全球领先的mba, 至于诚信方面，这需要相互交心，相互了解，开放心态。

还有一个障碍就是薪酬激励体系，这也是一个极大的瓶颈问题。

中国还没有形成职业经理人市场，派到印度的中国管理人员薪酬水平不够高，因此中国企业的薪酬体系不能在印度使用。

需要改变中国企业自己的薪酬体系，这是一个很大的瓶颈。

否则，中国企业在印度请不到当地的优秀职业经理人，就是请到了优秀人才，也付不起这个工资。

因此，中海集团需要在这个方面进行改革。

我们公司在印度请了一位职业经理人作我的下属，负责营销，他的薪水就是我的3倍，而这个薪酬水平也是我是向集团最高层汇报请示后才得到批准的。

因此，请当地的职业经理人一定要给当地市场的薪酬，这就需要中国企业的体系进行变革。

否则的话，人才的本地化都是空话，请的都是很低级的当地员工，虽然都是本地人，但是没有起到明显的作用。