中欧经典案例集 第866页
作者:吴迅 时间:2020-08-23 12:35 浏览(841)
案例点评一:中海集团:以系统化应对国际化文/黄旭 2007年间,中国对外投资总额达265亿美元,约占GDP的3%(根据中国财政部发布数据)。但是与发达国家相比,中国企业的国际化运作程度依然偏低(英国为GDP的62%)。这反映出中国企业目前仍然非常依赖国内市场,然而对一些中国企业来说,国际化进程很可能成为其下一步的工作重点。有些中国企业目前正在积极扩展其海外业务,其中就有中海集团(中海)------

案例点评一:

中海集团:以系统化应对国际化

文/黄旭 2007年间,中国对外投资总额达265亿美元,约占gdp的3%(根据中国财政部发布数据)。

但是与发达国家相比,中国企业的国际化运作程度依然偏低(英国为gdp的62%)。

这反映出中国企业目前仍然非常依赖国内市场,然而对一些中国企业来说,国际化进程很可能成为其下一步的工作重点。

有些中国企业目前正在积极扩展其海外业务,其中就有中海集团(中海)------即中国建筑工程总公司(中建)的国际业务部门。

在评价中海/中建国际化进程是否取得成功的问题上,众说纷纭。

在我看来,中海成于香港,败于迪拜和埃及。

进入香港,对中建而言无疑是成功的,因为香港(连同澳门)是一个独特的“中国式”国际市场。

尽管香港与中国内地有不少差异,但是也有很多协同效应,因此两地间的商业整合会更快更容易一些。

中海在香港的商业模式,就是将内地的成本优势与香港的专业优势成功地结合起来。

在文化和语言方面的整合,虽然有一定困难,但是通过大量培训和加强沟通,都可以克服。

总之,中海在香港的本土化和成长相对容易。

但是,将香港市场的进入战略简单的复制到其他海外市场,对中海而言,结果迥异。

在迪拜和埃及,中海国际开展国际化的失误在于没有采用系统化的方法。

国际化不等同于走向海外,不仅意味着进入最有潜力的市场,也不仅意味着利用自身核心竞争力和其他市场本土优势的结合。

在迪拜和埃及,中海的失败缘于低估了困难,忽略了关键分析,以及没有遵循系统化的方法。

首先,中海国际似乎没有建立起一个清晰的长期国际战略。

特别是对于自己的扩张目标是什么并不清楚。

比如,是否追求投资回报,是仅仅在迪拜开展业务还是要成为当地的市场领导者。

中海应该对海外竞争情境进行更加详尽和前瞻性的分析,了解在迪拜的本土企业和国际企业各自的商业模式,然后最终将自身在这两类市场中正确定位。

进行深入的尽职调查,以了解目标市场的财务和商业潜力,可以解决正式运营之后遇到的很多问题。

这则案例中,似乎中海并不清楚如何扬长避短以适应新市场,比如案例中描述的有关人事管理的问题。

其次,中海集团应该在投资迪拜和埃及之前本应更好的调整其自身的组织架构。

在进入这两个市场之前,中海集团应该已经选定好能够专注进行国际扩张的专家、部门和工作组, 储备好有丰富海外经验的中外优秀人才,制定好总部和海外市场之间最优决策过程的机制大纲。

读罢案例,感觉中海集团自身似乎还没有为国际业务做好充分全面的准备。

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