垂直跟本土的关系是要在本土落地，要得到当地的支持。

这个矩形结构实施多年，我们认为适合东软目前业务经营的模式。

矩阵管理带来的问题就是水平和垂直会有摩擦和矛盾，这是因为两个决策系统在看待问题上可能产生不一样的认识。

但它也会带来某种程度上的安全，也就是说，我们相当于有个备份（double）。

这个东西是双刃剑。

对我们来讲，利大于弊。

 杨国安：其他企业想推行矩阵式管理的话，从你的经验里面，你觉得什么是最需关注和做好的？刘积仁：我认为很重要的首先是定义，水平应该做什么、垂直应该做什么？这个要有一个严格的定义。

我理解，水平重视品牌、销售、客户关系，垂直重视业务的发展和创造。

第二个是宽容的态度。

不管怎么做，矛盾一定会发生，所以你事先一定要认识到只要有水平和垂直，一定会有矛盾产生。

但你不能因为某些方面不和谐而否定可能给你带来的好处。

这是需要根据自己企业的特点来决定的。

从教授到ceo杨国安：您作为东软最高领导者，您在公司扮演最重要的角色和责任是什么？刘积仁：我觉得我的责任是让我的领导团队成员能够不断地展现自己的能力和价值。

我个人无论怎么用力都不会有这个力量大，所以我要创造这样的环境和平台，让每个领导者、大大小小的领导者，充分发挥他们的价值，展现他们的能力。

 杨国安：您的背景是大学教授。

我认识的能从教授成功转行、管理这么大企业的ceo并不多。

能不能分享一下你是怎么成功转变的？刘积仁：本质上，我认为教授和做企业的人差别不是特别大，只是说你做事情的方式不太一样。

比如说教授也需要对你研究的方向作出判断，企业也需要作出判断，这个判断力是需要的。

第二，企业需要长远，教授也需要长远。

教授需要发展人，企业也需要发展人。

教授的弱点可能在操作方面，会讲但不一定会做。

但如果你用了会做的人，那你的弱势也可能会变成优势，你就有精力可以继续做教授想要做的事情。

教授和企业最大的不同可能是，教授要做的一件事情哪怕做错了，也可能成为一种成就。

比如他可以写一篇论文，结论也许错了，但论文仍有价值。

企业呢？做错了就是做错了，风险肯定要比教授大一些。

从这个意义上来讲，可能做企业更刺激、更有挑战性，因为你容易输。

一般的情况下，教授是不会输的，所以有的时候还是特别怀念做教授的日子。