玫琳凯 中欧经典案例集 第185页
作者:瑶华寥落 时间:2020-08-24 18:43 浏览(193)
共同责任感和无缝合作2008年,玫琳凯大中华区域总裁麦予甫提出“无缝合作”的概念,在公司内部,强调“共同责任感”为核心建立紧密的合作关系,在公司和各个利益相关者之间做好服务与平衡,形成一个利益共同体。谁对销售负责   “我们告诉员工和美容顾问用正确的方法做事,但没有数字指标。”玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说。这听上去很不可思议。“所有员工的共识是,销售不是销售部门的事,而是每个部门共同的事情。”

共同责任感和无缝合作2008年,玫琳凯大中华区域总裁麦予甫提出“无缝合作”的概念,在公司内部,强调“共同责任感”为核心建立紧密的合作关系,在公司和各个利益相关者之间做好服务与平衡,形成一个利益共同体。

谁对销售负责   “我们告诉员工和美容顾问用正确的方法做事,但没有数字指标。

”玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说。

这听上去很不可思议。

“所有员工的共识是,销售不是销售部门的事,而是每个部门共同的事情。

”在几乎所有的消费品公司,销售目标考核、拼业绩成为公司最重要的工作。

但是在玫琳凯中国,没有人需要对销售指标负责。

几年前,玫琳凯中国各地方分公司一直按照分公司业绩多寡发放员工奖金,销售好的地区,当地分公司的员工奖金就多,反之亦然。

公司慢慢觉得不应该这样,因为销售毕竟不是分公司员工做出来的,而是当地的美容顾问做出来的。

员工们只是在对她们做服务工作。

后来玫琳凯中国一视同仁,各地分公司员工的奖金和当地销售额无关,只和整个公司全年的业绩以及她(他)的个人表现相关。

袁纯说,“只有这样,大家才会愿意共同努力。

否则,多半会认为销售是销售部门的事情,品牌是市场部的事。

”消灭“山头主义”  玫琳凯大中华区域总裁麦予甫指出:“没有任何一个策略是单独一个部门、一个人能够做好的。

”玫琳凯中国强调的是“共同责任感”,消灭山头主义。

为了进一步把这种“共同责任感”推向极致,从去年开始,玫琳凯中国开始大力推进“无缝整合”。

“我们整个公司就是一个大后台,就是要为美容顾问提供更好的服务。

要做到这一点,大后台本身要做到无缝整合,跨部门之间的合作畅通无阻,很多业务会议都要放在一起开,决不能各自为政。

”杨泽生说,“终极目标是要做到思维合一、行动合一、系统合一。

” 跨部门合作  玫琳凯中国销售副总裁翁文芝回忆说,2003年公司建设网上订货系统和2008年做顾问业绩和关系管理系统,都需要销售部和信息技术部联合开发。

两个部门每月一起开会,一开始的时候是“鸡同鸭讲”,因为“做销售的女人和做it的男人很难沟通,互相听不懂”。

在翁文芝看来,it部做出来的系统界面不是销售部要的,而销售部提出的很多要求it部觉得很难实现。

“我们都快要崩溃,发脾气是常有的事情。

但大家还是一遍遍地沟通、协作。

我们要求it部的男孩子们从女人的角度思考问题,‘think like a woman’,”翁文芝说。

“最后,用了半年时间开发出了顾问业绩和关系管理系统。

回忆这个过程,艰辛但充满感动。

”目前,玫琳凯中国至少形成了三种跨部门会议——每月公司召开全体员工参加的月度沟通会;每月召开“经销商沟通会会前会”,也就是在和各地经销商召开会议传达本月沟通计划之前,营运部、销售发展部和首席经销商要在一起开会先沟通预演一遍;每月营运部的区域总监和省级经理,销售发展部的员工、以及外事部要召开业务联席会议,共同制定工作计划。

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