新经销模式的成功杨国安: 2001年，宏碁碁品牌业务与明基、纬创代工业务分家，当时品牌业务是亏损的。

到2009年，宏碁碁市场占有率成为全球第二，每股获利4.3元新台币。

能否简单介绍一下宏碁碁的策略和商业模式有什么特别的地方？王振堂: 新宏碁采取的是新经销模式。

当时的时空背景是戴尔的直销模式非常成功。

那个时候我们非常弱，所以就想应该先专注在一个有机会突围、能够存活的策略和空间。

我们认为，就算戴尔再强，也不能把所有的市场全部吃掉。

我们跟很多渠道商都有接触，大家都认为戴尔强势直销模式没有美好的未来。

我们精算过，如果大家紧密合作，中间该有可以合理分配的利润。

我们把物流做到了最精简，让产品不经仓储一步到位，加上资讯流和现金流是透明的，能够彼此信任，这就是新经销模式产生的背景。

当上世纪90年代末期互联网兴起的时候，利用互联网把全世界连接起来的运作成本很高。

当时戴尔之所以很强，是因为它能把互联网技术发挥到最极致，是端到端的运作，整个网络架构是自己投资，所以很快就运作起来。

但是我们很弱，我就在想，如果互联网技术很便宜，那我们就把它利用起来，做一个新商业模式。

后来，互联网泡沫破裂，网络应用成本变得比较低。

我们把网络平台做出来，然后跟渠道商在内的合作伙伴对接，在各个不同的国家、各个不同的语言之间，每个伙伴都有自己的一片天。

这种合作使彼此都能依靠专业性分享价值链不同阶段的利润，他们认为宏碁对他们是没有威胁的。

我们设计了一个新经销模式，就是要联合大家对抗戴尔，整个供应链的利润大家分一点，合起来与戴尔拼。

原本的想法是先存活下来，没有想到这个模式在笔记本电脑市场净竟把直销模式逼到了墙脚。

历史忽然就这样反转过来了，这是我们始料未及的。

后来的发展也是很有趣的，戴尔在美国直销笔记本电脑，要比通过渠道卖的每一台贵100美元。

杨国安: 为什么戴尔的直销模式卖得比您的经销模式还贵？王振堂: 第一，因为在美国直销的快递费是30～50美元，而渠道销售是消费者自己取货的。

第二，大型渠道商为了吸引客户，愿意给买家提供补助，有时候会有10～15美元的让利。

第三,英特尔、微软等公司都在美国卖场里发补助，你给我弄一个看板我给你5美元，贴一个品牌标志给你3美元……到最后差价就变成每台笔记本100美元了，消费者都不愿意走直销渠道了。

直销模式另一威力是可以让最终用户定义笔记本电脑的配置。

可是我们通过调研，把所有可能的配置方式找出来，专注其中10个或8个最受最终用户欢迎的配置，已经能覆盖80%的市场，抵消了用户自定义配置的优势。

戴尔直到最近才开始放弃笔记本的客户自定义配置。