中欧经典案例集 第1048页
作者:黄金凤 时间:2020-08-24 08:53 浏览(198)
新经销模式的成功杨国安: 2001年,宏碁碁品牌业务与明基、纬创代工业务分家,当时品牌业务是亏损的。到2009年,宏碁碁市场占有率成为全球第二,每股获利4.3元新台币。能否简单介绍一下宏碁碁的策略和商业模式有什么特别的地方?王振堂: 新宏碁采取的是新经销模式。当时的时空背景是戴尔的直销模式非常成功。那个时候我们非常弱,所以就想应该先专注在一个有机会突围、能够存活的策略和空间。我们认为,就算戴尔再强

新经销模式的成功杨国安: 2001年,宏碁碁品牌业务与明基、纬创代工业务分家,当时品牌业务是亏损的。

到2009年,宏碁碁市场占有率成为全球第二,每股获利4.3元新台币。

能否简单介绍一下宏碁碁的策略和商业模式有什么特别的地方?王振堂: 新宏碁采取的是新经销模式。

当时的时空背景是戴尔的直销模式非常成功。

那个时候我们非常弱,所以就想应该先专注在一个有机会突围、能够存活的策略和空间。

我们认为,就算戴尔再强,也不能把所有的市场全部吃掉。

我们跟很多渠道商都有接触,大家都认为戴尔强势直销模式没有美好的未来。

我们精算过,如果大家紧密合作,中间该有可以合理分配的利润。

我们把物流做到了最精简,让产品不经仓储一步到位,加上资讯流和现金流是透明的,能够彼此信任,这就是新经销模式产生的背景。

当上世纪90年代末期互联网兴起的时候,利用互联网把全世界连接起来的运作成本很高。

当时戴尔之所以很强,是因为它能把互联网技术发挥到最极致,是端到端的运作,整个网络架构是自己投资,所以很快就运作起来。

但是我们很弱,我就在想,如果互联网技术很便宜,那我们就把它利用起来,做一个新商业模式。

后来,互联网泡沫破裂,网络应用成本变得比较低。

我们把网络平台做出来,然后跟渠道商在内的合作伙伴对接,在各个不同的国家、各个不同的语言之间,每个伙伴都有自己的一片天。

这种合作使彼此都能依靠专业性分享价值链不同阶段的利润,他们认为宏碁对他们是没有威胁的。

我们设计了一个新经销模式,就是要联合大家对抗戴尔,整个供应链的利润大家分一点,合起来与戴尔拼。

原本的想法是先存活下来,没有想到这个模式在笔记本电脑市场净竟把直销模式逼到了墙脚。

历史忽然就这样反转过来了,这是我们始料未及的。

后来的发展也是很有趣的,戴尔在美国直销笔记本电脑,要比通过渠道卖的每一台贵100美元。

杨国安: 为什么戴尔的直销模式卖得比您的经销模式还贵?王振堂: 第一,因为在美国直销的快递费是30~50美元,而渠道销售是消费者自己取货的。

第二,大型渠道商为了吸引客户,愿意给买家提供补助,有时候会有10~15美元的让利。

第三,英特尔、微软等公司都在美国卖场里发补助,你给我弄一个看板我给你5美元,贴一个品牌标志给你3美元……到最后差价就变成每台笔记本100美元了,消费者都不愿意走直销渠道了。

直销模式另一威力是可以让最终用户定义笔记本电脑的配置。

可是我们通过调研,把所有可能的配置方式找出来,专注其中10个或8个最受最终用户欢迎的配置,已经能覆盖80%的市场,抵消了用户自定义配置的优势。

戴尔直到最近才开始放弃笔记本的客户自定义配置。

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