中欧经典案例集 第625页
作者:blueblue_7 时间:2020-08-24 16:17 浏览(299)
案例点评一:思考三个战略问题文/庄贵军 从本案例来看,王惠涛需要思考几个层次的战略问题:第一,企业的发展战略问题。从王惠涛对几个战略的评价来判断,环绮的发展战略并不清楚,公司甚至没有明确的愿景和使命。王惠涛关注了现有业务的特点、企业资源、市场潜力和进入难度,但恰恰忽视了从企业愿景和使命来评价四种战略。由于公司愿景和使命不明确,所以王惠涛才有以下困惑:是一如既往地“专注于涂料、油墨及塑料等领域特种化

案例点评一:思考三个战略问题

文/庄贵军 从本案例来看,王惠涛需要思考几个层次的战略问题:第一,企业的发展战略问题。

从王惠涛对几个战略的评价来判断,环绮的发展战略并不清楚,公司甚至没有明确的愿景和使命。

王惠涛关注了现有业务的特点、企业资源、市场潜力和进入难度,但恰恰忽视了从企业愿景和使命来评价四种战略。

由于公司愿景和使命不明确,所以王惠涛才有以下困惑:是一如既往地“专注于涂料、油墨及塑料等领域特种化工产品”的经营(代理)呢,还是既经营也生产,抑或是广开门路,代理更多的产品?第二,企业的竞争战略问题。

王惠涛对此还是比较清楚的。

比如,在分析企业现状和问题时,他考虑了影响该企业赢利能力最重要的三种力量:业内竞争者、国外供应商和国内客户。

在评价可选战略方案时,他也清醒地从企业的优劣势出发来考虑发展机会和环境威胁。

然而,他还没有关于企业竞争战略的总体规划。

比如,从现有威胁看,国际厂商的本土化营销对环绮化工的影响最大,它们可能采取前向一体化来甩掉环绮。

换言之,“五力模型”中供应者的威胁最大。

环绮该如何化解这一威胁?办法有很多:交叉持股,与供应者建立战略联盟;代理更多厂商的产品,减轻对几家国际厂商的过度依赖;提高效率,让国际厂商觉得自建渠道远不如利用这一老渠道,等等。

但不管采用什么办法,都要对国际厂商本土化营销的动机有更深入的了解。

第三,企业具体运作方面的战略问题。

比如,按照王惠涛的评价,“新用途”和“新产品”这两个战略更好一些。

如果不增加条件,我也会推荐这两个,因为它们虽然不是发展得最快的,却建立在环绮现有的资源条件上,是最稳妥的战略。

企业在自己最熟悉的领域运作,风险比其他两个战略小很多。

接下的问题是:哪些“新用途”和哪些“新产品”?如何推广“新用途”?哪里能找到利润较高的“新产品”?回答这些问题时,环绮就进入具体运作层面,即使犯一些小错误,也不会对企业造成太大伤害。

在环绮面临的以上多个层面的战略问题中,亟待解决的是明确公司的发展战略,尤其是提出清晰的愿景和使命。

王惠涛现在最需要做的,就是静下心来认真思考企业的未来:你是准备把环绮正做的事情看作赚钱的手段呢,还是把它作为实现你人生价值的途径?若是前者,那么只要能赚钱,做什么都没有错。

若是后者,你能想象出10 年后环绮是什么样子?答案如果很清楚,那么请根据你的想象选择你觉得能实现你愿望的战略;如果不知道或不清楚,那就请把这个问题想清楚了,再决定下一步干什么。

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