中欧经典案例集 第122页
作者:胡艳萍 时间:2020-08-23 12:15 浏览(363)
改善异常:稽核与跟催总管理处对于直线部门没有直接的指挥权,却有绝对的稽核权。 为确保台塑集团的管理制度在直线部门得到有效执行,总管理处负责对直线部门(以及自身)的执行情况进行严格的稽核与跟催。稽核不是“守株待兔式”的消极检查,而是积极发掘问题,针对各项问题研拟改善方案,再经过与事业执行单位彼此共同探讨,交付执行之后并作定期跟催,确保改善方案顺利实施。总管理处对于直线部门没有直接的指挥权,却有绝对的

改善异常:稽核与跟催

总管理处对于直线部门没有直接的指挥权,却有绝对的稽核权。

为确保台塑集团的管理制度在直线部门得到有效执行,总管理处负责对直线部门(以及自身)的执行情况进行严格的稽核与跟催。

稽核不是“守株待兔式”的消极检查,而是积极发掘问题,针对各项问题研拟改善方案,再经过与事业执行单位彼此共同探讨,交付执行之后并作定期跟催,确保改善方案顺利实施。

总管理处对于直线部门没有直接的指挥权,却有绝对的稽核权。

值得一提的是,总管理处制定的考核标准特别强调了异常管理能力的重要性,对于相关指标赋予了较大权重(表3,表4)。

台塑集团总管理处推动形成了一个集大成的异常管理机制——“异常管理循环”(图5)。

循环的起点是制定标准,然后交由直线生产部门加以执行;在执行绩效的稽核中发现差异,结合同行比较和顾客满意对差异进行分析;如果差异是正常的,则经营绩效相应提升;如果差异是异常的,则检讨其原因;如果是人为因素造成了异常,则改善作业,并付诸执行;如果是制度因素造成了异常,则修订旧的标准,制定新的标准,并付诸新的执行过程。

毋庸赘述,这一循环在台塑的双直线组织结构尤其是直线幕僚体系的运作推动下,具有自我更新的能力。

正基于此,台塑集团形成了理性化、制度化、轨道化的异常管理机制,而这也正是台塑集团基业长青的最重要保障。

中欧经典案例集 第122页

相关专题