中欧经典案例集 第228页
作者:徐宝明 时间:2020-08-22 19:10 浏览(333)
平衡“灵活”和“规范”NPI管理使得产品创新不再是天马行空的即兴之作。它要求必须明确市场需求,按照市场需求不断实现产品优化。3M中国的各业务部门每年都会有很多新产品开发项目,因此必须制定项目的优先序列。每个业务部门会对项目按照可行性进行打分评估。这个打分由业务部经理和技术部经理负责。比如业务部经理认为A项目的市场可行性为80%,而技术经理认为该项目的技术可行性为70%,那么两者相乘就是56%。根据

平衡“灵活”和“规范”npi管理使得产品创新不再是天马行空的即兴之作。

它要求必须明确市场需求,按照市场需求不断实现产品优化。

3m中国的各业务部门每年都会有很多新产品开发项目,因此必须制定项目的优先序列。

每个业务部门会对项目按照可行性进行打分评估。

这个打分由业务部经理和技术部经理负责。

比如业务部经理认为a项目的市场可行性为80%,而技术经理认为该项目的技术可行性为70%,那么两者相乘就是56%。

根据打分情况对项目进行排序,然后再根据排序情况进入立项申请的流程。

对于评估不够格的项目,npi的管理会说“no”以避免研发资源的浪费。

npi管理有利于调整项目安排、减少失败率。

3m中国市场部今年年初提过一个新产品开发方案:一款产品销售十余年后,遭到了质量中等、价格便宜的某国内二线品牌的挑战。

这份建议开发二线品牌的方案经过业务领导评估后被更改,直接上报高层寻找并购的可能性。

除了这些来自市场和技术一线的经理对项目进行前期的评估外,高层管理者也会根据实际情况作出调整。

比如有些项目市场可行性高、战略意义重大,而技术可行性偏低,高层领导就会考虑提高引进技术能力,增加设备投资来解决技术可行性问题。

这样这类项目最后很可能通过立项。

总之,npi的工具是死的,灵活应用是十分必要的。

3m公司倡导的是“有纪律的创新。

”在npi中,最重要的是遵守“创新要有纪律” 的思想,而不是死板地事事都要照着流程的每一步进行。

在商用清洁护理事业部地垫新品开发的项目中,由于客户需求分析得十分透彻,而竞争对手又虎视眈眈,所以项目小组加快了开发周期,将原本npi的七个阶段缩短到三个:只对可行性分析、规模化生产和上市三个阶段进行评估,从而缩短了产品上市的时间,先行占领市场。

npi在3m公司实施初期曾受到很大的挑战。

员工们觉得以前的灵活性没有了,貌似过多的评估也限制了创新突破。

即使到现在,争议依旧存在。

但是事实证明,前期大量的调研、评估工作是十分有价值的。

通过评估,创新的风险降低了,真正有机会的产品能够获得足够的资源而尽早投入市场。

有鉴于此,3m公司从上到下花大力气推动npi管理流程的实施;公司高层亲自内部动员、宣传成功案例以外,还把新产品开发列为相关员工绩效考核的kpi(关键绩效指标)。

这些都为3m创新行为改变提供了文化土壤。

现在npi成了3m创新的工作语言。

公司上下层级、各管理部门在新产品开发上的沟通都需要通过这套语言进行。

这就是3m实施npi最与众不同之处了。


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