ibm 中欧经典案例集 第941页
作者:吴秀英 时间:2020-08-24 14:56 浏览(399)
薪酬激励与每位员工的切身利益息息相关。在联想-IBM交易公布的当日,便有美籍员工在公司内部网上恐慌地写道:以后养老金改发人民币了!为了获得美国政府的批准和人心稳定,联想对IBM员工做出了不降工资不裁员的承诺。在此前提下,新联想应如何协调老联想员工的心理失衡?如何保障薪酬背后的公平与稳定?更紧迫的问题是,在不降薪的承诺下,低成本至上的联想如何才从毛巾中拧水呢? ——对接还是重塑?东风还是西风?按照杨

薪酬激励与每位员工的切身利益息息相关。

在联想-ibm交易公布的当日,便有美籍员工在公司内部网上恐慌地写道:以后养老金改发人民币了!为了获得美国政府的批准和人心稳定,联想对ibm员工做出了不降工资不裁员的承诺。

在此前提下,新联想应如何协调老联想员工的心理失衡?如何保障薪酬背后的公平与稳定?更紧迫的问题是,在不降薪的承诺下,低成本至上的联想如何才从毛巾中拧水呢? 

——对接还是重塑?东风还是西风?按照杨元庆的设计,新联想实施整合的第一步为整合供应链,第二步则是一年或者一年半之后对整个市场和销售渠道的整合。

供应链及生产环节的整合给联想带来的规模经济将不言而喻,但其中的困难在于:两家企业的生产物料代码各不相同,分别又牵涉到无数的供应商,整合的工作量极其巨大。

同时,供应链、生产体系或销售渠道的对接不是纯粹的技术问题和系统问题,它涉及来自两家不同企业的员工对管理流程的基本理解。

在ibm pc,员工们只要依照流程即可做决定,个人在自己的工作范围内相对有决策权,上司只进行结果管理。

而联想却没有如此细致的分工流程。

在老联想员工看来,ibm事事遵守章程的做法反而导致效率低下 。

比管理流程差别更棘手的是企业文化的差异。

面对文化整合的挑战,杨元庆提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针:不是东风压倒西风,也不是西风压倒东风,联想希望什么风和煦就吹什么风。

联想高层的立场虽然开放,但现实中的磨合恐怕远非六字方针如此简洁。

联想与ibm均以强势文化知名,同样的强势之下,两者的内容又相去甚远。

联想强调半军事化的“入模子”文化,提倡主动执行;而ibm则是管理层级很深、权责清晰的集权型文化。

联想要求员工是发动机,而ibm的员工却惯于遵从流程,普遍缺乏主动意识和创新动力,工作上“等,要,拿”的思想相当严重 。

对于ibm员工来说,柳传志倡导的“生是联想人,死是联想鬼”的忠诚难以理解;对于联想员工来说,任何事情都要充分讨论的民主过程非常浪费时间。

一位从联想跳槽到外企工作的员工认为:“在老联想,柳传志一直塑造的是企业家精神,要求高层领导为企业卖命,要求每个员工都是一个发动机。

从2004年联想内部裁员到国际化,公司员工的角色和心态都会进行转变,联想必须要部分放弃之前提倡的颇具中国特色的企业家精神,进一步形成明晰的雇佣和被雇佣的企业-员工关系”。

话虽如此,然“冰冻三尺,非一日之寒,”对联想这家标志性中国企业来说,放弃和改变岂是易事?何况,这些长期以来行之有效的“中国式管理”真的应该放弃吗?

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