引领转型:如何在大变革时代实现企业成功转型 (拉姆·查兰管理经典) 第81页
作者:taozimama519 时间:2020-08-23 14:00 浏览(472)
刚开始,米塔尔从国外公司购买各类商品,如拉链、塑料、钢材和锌,然后转手卖给印度纺织厂和冶金厂。当他得知日本铃木正在招募代理商,在印度代理销售便携式发电机时,米塔尔看到了机会。他向铃木证明自己会是其可靠的合作伙伴,并最终成为铃木在印度特销的经销商。当时还没有印度总理拉奥和辛格提出的旨在促进经济发展的放松政府管制政策,印度也还没有成为西方跨国公司的业务外包中心。直到20世纪80年代末,印度政府一直试图

刚开始,米塔尔从国外公司购买各类商品,如拉链、塑料、钢材和锌,然后转手卖给印度纺织厂和冶金厂。

当他得知日本铃木正在招募代理商,在印度代理销售便携式发电机时,米塔尔看到了机会。

他向铃木证明自己会是其可靠的合作伙伴,并最终成为铃木在印度特销的经销商。

当时还没有印度总理拉奥和辛格提出的旨在促进经济发展的放松政府管制政策,印度也还没有成为西方跨国公司的业务外包中心。

直到20世纪80年代末,印度政府一直试图通过中央计划经济及严格的许可证审批制度,控制印度经济。

有抱负的企业家必须得到政府许可才能开展业务,而获得许可的过程非常艰难。

经过层层审批一拖再拖,拿到许可证时已然错过了最佳商业时机。

这就是印度特有的“许可证制度”,不仅手续烦琐、效率低下,还极易滋生腐败,造成不公平竞争。

与此同时,沉重的关税和对外商投资的严格限制还把跨国企业拒之门外。

在印度,政府政策影响巨大,某项政策能在瞬间摧毁某家公司或某个行业。

例如,20世纪80年代初,印度政府突然禁止发电机进口。

米塔尔在接受沃顿商学院采访时回忆道:“那是美好的一天,没有任何工作要做,因为我多年的心血已全部付之东流。

”7那下一步怎么办呢?米塔尔参加了各类贸易展销会,希望找到一种性能独特、价格合理,同时避免与印度大公司正面竞争的好产品。

直到有一次在中国台湾某展览会上看到了按键式电话机,他立刻意识到,这种新式电话可以取代印度当时还在使用的老式转盘式电话机,他可以借此重新开始。

米塔尔成功说服德国西门子公司任命他为该公司在印度的代理商,之后还把代理业务拓展到电话应答机和传真机方面。

20世纪90年代初,真正的发展机会终于到来了,拉奥政府决定向民营经济开放市场。

印度市场急需基础设施建设,电信行业尤为如此。

相比美国、欧洲、日本和韩国,印度已远远落后,数以千万计边远地区人民根本没有电话服务。

1992年,政府宣布进行电信许可证投标,首次允许民营企业与三家国有电信企业同场竞争,而且还允许民营企业与国外电信公司合作竞标。

米塔尔从中立刻发现了巨大的市场前景,但是自己的公司规模尚小,年销售额只有区区500万美元,根本没资格参与这次千万美元级的投标。

于是他施展平身之所学,努力寻找合作伙伴。

经过不懈努力,他最终说服了三家国外电信公司与之合作,其中包括一家英国电信公司、一家毛里求斯电信公司和一家法国电信公司,即后来的维旺迪。

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