引领转型:如何在大变革时代实现企业成功转型 (拉姆·查兰管理经典) 第140页
作者:陈诺承诺 时间:2020-08-23 18:55 浏览(975)
调整地区发展战略。大区主管应该有部分自主权,依据当地市场特点及实际情况,调整发展战略,制定执行方案。例如,公司有三条产品线,大区主管必须从当地市场状况及竞争对手动态出发,确定不同地区市场应当重点发展哪一条产品线。实行这样的授权模式,对于多数采用矩阵式组织结构的公司来说,是非常困难的。因此公司必须从长远发展的角度,认真思考如何进行权力分配才最合理。当然无论最终如何决定,大区主管在日常工作中享有一定的

调整地区发展战略。

大区主管应该有部分自主权,依据当地市场特点及实际情况,调整发展战略,制定执行方案。

例如,公司有三条产品线,大区主管必须从当地市场状况及竞争对手动态出发,确定不同地区市场应当重点发展哪一条产品线。

实行这样的授权模式,对于多数采用矩阵式组织结构的公司来说,是非常困难的。

因此公司必须从长远发展的角度,认真思考如何进行权力分配才最合理。

当然无论最终如何决定,大区主管在日常工作中享有一定的灵活度是必须保证的。

推动业务快速增长的方式很多,如收购、合资以及投资建设等。

这样的战略决策往往是非常复杂的。

如果决定收购或是与当地伙伴合资,当地团队必须能够迅速决策,应对瞬息万变的复杂局面。

公司必须明确表示,在这样的重大战略举措实施中,当地团队可以充分利用公司一切可以利用的资源,如果需要聘请咨询公司及投资银行,总部也会酌情考虑。

不管怎样协作分工,总部都要清楚认识到,只有当地团队才最知道,哪个收购对象最好,哪个合作伙伴最适合。

当然当地主管与总部领导在项目启动前,必须对收购规模或合资规模达成一致。

各项法律文件也应当在总部法务部门的指导下,共同完成。

产品定价。

越接近市场的领导人越了解当地市场的竞争态势,因此更应该有权在公司指导原则下,迅速制定应对之策。

例如在当地市场,他们面对的真正竞争对手是一家低成本生产商。

除了在当地,它对公司完全不构成竞争。

或者当地竞争对手凭借其完全不同的成本结构,不断挑战公司的市场地位。

在这种情况下,产品价格可能应当比别的地区高,意在树立同样的市场定位;或者产品价格应大幅下调,至少是暂时性的,以快速占据市场份额。

此外,当地市场定价不是孤立的,应当综合考虑其他地区的定价水平。

在这个信息完全公开透明的时代,不同地区的产品不能差距过大,尤其对于那些目标客户本身就是业务遍及全球的跨国公司的产品。

这不仅是指绝对价格,还包括涵盖在价格内的其他内容,比如合同期限的长短、产品与服务的不同组合,以及是否需要其他服务支持,如不同形式的资金支持等。

即使产品价格一样,其决定因素也很可能是千差万别的。

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