凯马特 哈佛商学院管理全书(套装共10册) 第429页
作者:王潇静 时间:2020-08-24 18:23 浏览(1045)
(1)最早的折价零售商们为了保证最低经营成本,一般服务项目是很单一的,因此不开设信用购物业务。起初凯马特也是如此。然而到了20世纪70年代,克丝格公司意识到了信用卡的重要性,因而在受理银行信用卡时,也开始发售自己的信用卡。后者由于成本关系只经营了4年就取消了,但银行信用卡仍继续流行。(2)早期折价商都选择缺少商店的地点开办商店。凯马特最初的商店也远离其它商店的营业区,这种做法带来了很大的成功。但到

(1)最早的折价零售商们为了保证最低经营成本,一般服务项目是很单一的,因此不开设信用购物业务。

起初凯马特也是如此。

然而到了20世纪70年代,克丝格公司意识到了信用卡的重要性,因而在受理银行信用卡时,也开始发售自己的信用卡。

后者由于成本关系只经营了4年就取消了,但银行信用卡仍继续流行。

(2)早期折价商都选择缺少商店的地点开办商店。

凯马特最初的商店也远离其它商店的营业区,这种做法带来了很大的成功。

但到1978年,公司也适应形势打入商业街。

现在公司商店的分布原则是两者兼顾。

(3)到70年代中期,克丝格公司意识到,自己的商店与商店之间距离可以更近一些,这一政策变化决定了公司更迅速的发展,并增加了市场保险系数。

(4)当第一家凯马特商店开张时,克丝格公司租用的综合商店的营业额占了公司总营业额的一半。

经营这些商店需要对不熟悉的产品有更多的经验,于是凯马特逐渐把这些商店接管过来,加强管理从而控制了更多的品种,在更广的商品范围内获得了高额利润。

80年代初期和中期,凯马特继续保持强劲的发展势头。

到1985年公司拥有2178家凯马特商店、227家老的克丝格和朱比特商店。

公司开始多元化发展,尤其是向折价专业经销方向发展,开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。

然而,此举并未产生较大的利润。

公司另一大发展是开设了898家联营书店。

在凯马特发展过程中,逐渐受到另一折价商——沃马特的威胁。

1989年,凯马特仍以284亿销售额领先,沃马特的销售额为243亿美元。

但沃马特的纯利润达9.73亿美元,超过了凯马特的7.36亿美元。

在发展速度方面,沃马特5年内平均销售增加量为34.3%,远远超过凯马特的7.8%,资金回收率为36.0%,凯马特仅为16.1%。

1995年1月17日,约瑟夫·安东里尼——凯马特公司的老板,面临倒霉之日,他被撤去了这一零售企业的董事会主席的职务。

3个月以后,佛洛德·霍尔,一位经验丰富的零售商,接任其职。

佛洛德·霍尔曾是凯马特的主要竞争对手——塔格特公司的前任老板。

这次人事调整主要是基于凯马特公司的报表中,已连续8个季度出现利润下降。

不过,安东里尼先生仍然留任公司总裁及首席行政官。

在这次人事调整中,另一个人——多纳德·珀金斯也得到了董事会的大力支持,他被任命为非行政部主任。

但是,凯马特的命运并没有得到根本扭转。

1994年前半年,凯马特的纯利润损失8200万美元,销售额为160亿美元,前9个月中,凯马特的零售商品总额为254亿美元,纯利润只有1.51亿美元,比1993年的同期下降47%。

1994年6月,股东拒绝接受安东里尼提出的公司重振计划。

1994年7月,凯马特以9.28亿美元卖掉了位于澳大利亚的科里斯麦尔的21.5%的股本。

两个月后,安东里尼先生宣布关闭2350家折扣零售商店中的110家,导致6000人失去了工作。

然后在11月,凯马特以9亿美元卖掉了两家专业零售店办公大楼和运动之家的大多数股本。

为了度过这一年,公司又在底特律、密执安总部裁掉900人。

但是,安东里尼还是在1995年退出了董事会。

在公司撤消安东里尼职位的那一天,凯马特宣布了“另一种战略观点”。

1995年春天,凯马特将卖掉其在沃顿书店连锁店的大部分股本。

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