引领转型:如何在大变革时代实现企业成功转型 (拉姆·查兰管理经典) 第126页
作者: 时间:2020-08-24 17:31 浏览(422)
他们对这些问题的回答会告诉你应当采取哪些行动,组织转型没有一个放之四海而皆准的方法,但必须做到的是转型举措必须清晰明确,让每一位参与其中的人都真正理解。之后企业领导的工作就是严格执行:明确责任,一抓到底,取得成功,随时庆祝。只有严谨自律才能真正推动行为习惯的改变。新兴市场人才储备你对新兴市场高管的选拔和任命非常关键,其中不仅包括负责国家、地区或业务单元的经理人,还包括负责财务、人事、合规等职能部门

他们对这些问题的回答会告诉你应当采取哪些行动,组织转型没有一个放之四海而皆准的方法,但必须做到的是转型举措必须清晰明确,让每一位参与其中的人都真正理解。

之后企业领导的工作就是严格执行:明确责任,一抓到底,取得成功,随时庆祝。

只有严谨自律才能真正推动行为习惯的改变。

新兴市场人才储备你对新兴市场高管的选拔和任命非常关键,其中不仅包括负责国家、地区或业务单元的经理人,还包括负责财务、人事、合规等职能部门的主管。

与总部价值观一致且坚强有力的当地管理团队,能够帮助你完成权力分配及资源配置方面的调整。

当巴蒂电信掌门人米塔尔在考虑收购非洲业务时,他充分意识到此举风险极高:同时接收这么多不同的国家市场,而且为支付收购费用公司必须承担的高额债务。

如果执行不力无疑会是个灾难,但好在他有科利相助。

科利不仅有正确的价值观、工作经验丰富以及超强的管理能力,更难能可贵的是,他在深入了解各个区域市场特点的同时,还能一如既往地保持大局观。

很多公司在任命管理人员推动新兴市场发展时,往往会犯两类错误。

一是,任用职位过低或者视野过于狭窄的人。

有些人在自己的岗位上业绩出众,但对于其工作相关的其他方面所知甚少,这样的人就无法对业务形成大局观,更不可能敏锐捕捉在新的地区市场取得佳绩与在本国市场有哪些细微的差别。

例如,一位来自巴西的领导人被派到印尼,全面负责那里的经营管理。

尽管在巴西他是技术高手,且业绩卓著,但他没有企业高管必须具备的广阔视野。

更糟糕的是,他不能意识到国家之间的巨大差异,仍用他在巴西的老办法来面对当地的政治环境,因此一直未能与印尼政府建立良好的工作关系。

事实上,频繁更换新兴市场的领导人,是非常不明智的举措,会使局面变得更加糟糕,因为频繁换人是无法在当地建立必要的合作关系的。

与之相反,本土企业的领导人往往具备过人的商业智慧,而且已在当地培育好了长期互信的合作关系。

两者相比,差距明显。

无论你派谁掌管新兴市场,他都必须有高超的能力、坚毅的品格以及正确的心态面对本土企业的竞争。

要知道,那些本土企业通常雄心勃勃、敢做敢为、有极强的进取精神,早已对利润低下的恶劣环境习以为常,而且与政府高层私交甚好。

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