引领转型:如何在大变革时代实现企业成功转型 (拉姆·查兰管理经典) 第134页
作者:陈美娟(大管家) 时间:2020-08-23 15:39 浏览(743)
大多数公司都采用矩阵式组织,尽管其中不少只是挂羊头卖狗肉。矩阵式结构的目的,一是充分利用企业规模优势,二是责任人明确,在每个管理层级都设有关键岗位,全面负责各自辖区的经营业绩。这些关键岗位上的经理人必须综合考虑各种相关因素,高效解决各种经营问题,确保达成业绩目标,如销售收入、市场份额、净现金流入、资产回报率等。他们虽然全权负责最终业绩,但不像传统领导那样掌控一切相关资源。除了直接下属,他们无权命令

大多数公司都采用矩阵式组织,尽管其中不少只是挂羊头卖狗肉。

矩阵式结构的目的,一是充分利用企业规模优势,二是责任人明确,在每个管理层级都设有关键岗位,全面负责各自辖区的经营业绩。

这些关键岗位上的经理人必须综合考虑各种相关因素,高效解决各种经营问题,确保达成业绩目标,如销售收入、市场份额、净现金流入、资产回报率等。

他们虽然全权负责最终业绩,但不像传统领导那样掌控一切相关资源。

除了直接下属,他们无权命令其他员工,只能通过跨部门协作来获得必要资源,确保完成业绩目标。

在矩阵结构中,中层经理往往要向两位或更多的上司汇报。

比如新加坡公司的财务负责人就不仅要向当地分公司主管汇报,同时也要向总部财务部经理汇报,财务经理则会直接向财务总监汇报。

要把工作做好,这位新加坡分公司的财务负责人必须争取两位领导的支持,才能获得必要资源,有效开展工作。

比如总部财务部经理就要给遍布世界各地的直接下属们分配资源。

资源有限,竞争激烈,每个人的理由都令人信服。

怎么办呢?结果就是这些申请会被过滤、曲解,从而无法及时决策。

结果使得公司在某新兴市场,对阵规模较大、经营状况良好、且富有创业精神的当地企业强有力的竞争时,从一开始就处于不利的地位。

身处公司总部,具体负责为这些关键岗位提供资源支持和专家指导的人,也有自己的业绩指标。

由于资源总量是在年度计划中设定好的,所以即使他们想多支持新兴市场快速发展,满足其计划外的大量资源需求,往往也是无能为力。

如果他们多支持新兴市场,就意味着较少支持成熟市场。

遇到这种情况,总部负责资源分配的负责人,以及全权负责所辖地区经营业绩的经理人,都会产生深深的无助感。

无力控制资源却要达成目标,太难了。

对稀缺资源的争夺是不可避免的。

新兴市场最需要的是专业人才,比如工程师、维修保养专家、制造工艺专家、法务与合规专家以及人力资源专家等。

最常见的问题就是,一方面新兴市场领导人急需聘请各方面专家来快速发展业务,另一方面总部职能部门却受制于明确的上级指示:员工总数不能再多了。

这样肩负企业发展重任的新兴市场领导人会觉得责任很重,但人手不足。

对他们更不利的是,由于文化背景不同或者语言能力有限,新兴市场领导人往往无法清晰有力地说明,其资源需求的原因。

有位新兴国家业务主管曾这样形容自己承受的压力:“CEO不断地提高对我的要求,但我在这里不仅人手奇缺,而且孤立无援。

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