1956年6月，当IBM的创始人老沃森去世时，IBM同样也处于困境之中。

为了赶快结束这种局面，同年12月，小沃森果断地在美国弗吉尼亚州威廉斯堡举行了一次划时代的会议。

小沃森在他的回忆录中称这次会议为IBM发展史上的一次革命。

威廉斯堡会议是IBM在没有老沃森出席的情况下召开的首次重要会议。

与会的全部高级领导人中，除一位名叫乔治·菲利普斯的IBM元老级人物外，其他全部是年龄和经历同小沃森类似的40多岁的中老年人。

他们正处在人生的黄金时代，不但有丰富的经验，而且富有创新精神。

会议通过两项重要决定。

首先，将以往的由老板一人独断专行的管理方式改为由各方面专家集体领导。

这种改变并不是小沃森自己的发明创造，而是IBM发展到一定阶段的必然产物。

至同年底，IBM的年销售额已超过10亿美元，而且生产的产品又是当时最尖端的电子计算机。

管理这样一个庞大的高科技企业，仅靠某个人拿主意，即便他有三头六臂，也无能为力。

所以，必须依靠集体的智慧。

第二个决定是分权。

既然是集体领导，就必须使每个领导人既有职又有权。

普通公司的组织结构是一个三角形。

总经理处在三角形的顶点，下面顺次是各个不同等级的部门。

可是IBM则是由许多的小三角所构成。

从三角形的顶点看，普通公司是一个整齐稳定的三角形，可是IBM却是由众多三角形组成的集合体，凸凹不平，看似杂乱无章。

这些小三角形，有时竞争有时合作，充满了生机和活力。

而且这些三角形不断地变化，有的日益壮大，有的则销声匿迹。

因此IBM的职工常说，我们所在的部门不会永远存在。

比如说，1980年，由10个工程师组成一个新的小三角形。

出人意料，4年之后，它发展成为一个拥有50亿美元资产的庞大IBM分公司。

IBM这种灵活多变的组织结构，防止了企业结构的老化。

可是，任何一种管理体制，不论当时多么奏效，都是特定环境下的产物。

一旦环境发生重大变化，管理体制也必须随之变化，否则公司就很难生存发展。

威廉斯堡会议使IBM管理体制从个人独断专行、高度集中转变为集体领导，分散式经营，使IBM获得了巨大的发展。

40年后，IBM正在朝着集中管理的方向发展。

前面已经涉及到了1992和1993两年，IBM亏损了130亿美元，刚刚走马上任7个月的IBM董事长葛茨勒先生决定对他的前任所采取的政策进行重大调整。

例如，IBM前任董事长阿克斯计划将IBM分为13个子公司，而葛茨勒否决了这一计划。

这种转变也是在特定条件下进行的。

多年来，IBM一直是世界计算机界的霸主，没有人能与之抗衡。

IBM常常是自己的分公司之间相互竞争，或者说IBM与自己竞争。

现在不同了，英特尔公司，微软公司、苹果公司、东芝公司、日立公司等许多世界计算机业大公司已对IBM构成相当严重的挑战和威胁。

因此，IBM现在必须集中自己的力量面对挑战，职工也必须树立整体作战的观念。

就像IBM的一位管理人员所说：“从前是为自己的部门而工作，现在是为整个IBM而工作。

”IBM公司于1994年7月21日发表报告说，它已连续3个季度盈利，公司大规模重组已卓有成效。