哈佛商学院管理全书(套装共10册) 第432页
作者: 时间:2020-08-23 19:35 浏览(320)
但这桩“婚姻”有些麻烦:哈雷戴维逊的陈旧设备对AMF的扩张计划没有多大用处。而这时,本田以及日本其他公司都带着高品质的摩托车产品蜂拥而至,哈雷戴维逊败在质量问题上。公司的一位高级官员说:“随着公司生产加快,产品的质量快速下降。”哈雷戴维逊生产的产品中,质量控制指标下降了50%至60%。在质量检查中,只有5%的日本摩托车出现质量控制问题。11年来,AMF每年承受着平均480万美元的经营损失,1

但这桩“婚姻”有些麻烦:哈雷戴维逊的陈旧设备对AMF的扩张计划没有多大用处。

而这时,本田以及日本其他公司都带着高品质的摩托车产品蜂拥而至,哈雷戴维逊败在质量问题上。

公司的一位高级官员说:“随着公司生产加快,产品的质量快速下降。

”哈雷戴维逊生产的产品中,质量控制指标下降了50%至60%。

在质量检查中,只有5%的日本摩托车出现质量控制问题。

11年来,AMF每年承受着平均480万美元的经营损失,1981年,AMF宣布退出,并且将部门转售。

负责摩托车销售的副总裁V.比尔斯对公司仍充满信心,他从花旗银行筹集了815万美元的资金,组成了一个新的班子,继续完成大业,但与AMF的所有关系也变得十分严峻。

比尔斯是一位重型摩托车迷。

他毕业于MIT航空工程学院,被人们公认为一名生产专家。

不仅仅如此,不论从个人爱好还是从职业上来讲,他都是一名真正的摩托车喜爱者。

对AMF的质量下降问题,他深表忧虑,而且成功地将这个部门从AMF公司中接管下来。

公司的前景十分暗淡。

在本田进入美国以前,它一直主导着美国的这一行业,但现在其市场份额只有3%。

1983年,哈雷戴维逊庆祝其成立80周年纪念日,有人怀疑公司是否还能运转。

哈雷的唯一希望是寻求关税保护,他四处游说。

1983年,美国国会通过了一项对日本摩托车增加关税的条例,进口税额由4%提高到45%。

关税保护给公司带来了新的希望,其市场份额开始重新确立,获得新生的关键是重新树立对产品质量的信心。

比尔斯亲自领导了这一工作。

1986年12月,哈雷戴维逊要求国会废除关税障碍,这比原计划早了一年。

公司的信心已经得到了恢复,他们相信可以与日本同行展开肩并肩的竞争了。

公司的另一项举措是向日本人学习。

接管后不久,比尔斯与其他经理参观了日本的工厂,并且还特意参观了位于美国俄亥俄州的马里斯威尔的集中工厂。

给他们留下深刻印象的是,他们之所以被击败,“并不是因为日本企业的机器人,文化、早间训导、公司歌曲等,而是因为日本企业拥有懂得商业、并且能够明察秋毫的职业经理们”。

仅这一项,日本公司的经营成本比哈雷要低30%。

比尔斯与经理们尽力实施一些日本的管理技术,他们将每个工厂划分为利润中心,各经理都指定负责特定的职责和工作范围,建立了即时所需存货的急需物资制度以控制内外的成本并使之最小化。

他们建立了质量循环制度以提高员工对质量目标的参与程度,促进管理阶层与工人之间的交流。

公司还制定了一个新的规划——统计操作控制,让职员承担自我检验质量并改进调整的责任。

比尔斯与其他经理则努力改善劳资关系,他们更加关心雇员,提供更好的帮助与福利待遇以解决员工的问题。

同时,他们还引进了某些新的产品技术,如全新的发动机,并附加橡皮垫以减少震动。

在摩托车头盔里装置立体声系统和微处理器,这些设施的革新让用户广为接受。

1981年至1988年生产变革产生了显著的效果:存货减少了67%,生产力提高了50%,浪费和返工率降低66%,每单位错误率减少70%。

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