企业转型六项修炼 第111页
作者:郑丽铭 时间:2020-08-24 11:23 浏览(268)
创新的二元组织越来越多的人开始意识到真正的颠覆式创新,几乎不可能在现有组织和企业的内部展开。原因很简单,现有组织的管理系统应对的是已经形成的产品流程和创新体系。克里斯滕森教授曾经指出,破坏式创新必须在一个完全新设的组织内完成。在企业生命周期当中,我们可以看到二、三、四区间中的创新都是持续型的创新(见图6-1),是企业现有的创新体系所关注的,也是和企业日常运营以及经营结果息息相关的。而第一区间的颠覆

创新的二元组织越来越多的人开始意识到真正的颠覆式创新,几乎不可能在现有组织和企业的内部展开。

原因很简单,现有组织的管理系统应对的是已经形成的产品流程和创新体系。

克里斯滕森教授曾经指出,破坏式创新必须在一个完全新设的组织内完成。

在企业生命周期当中,我们可以看到二、三、四区间中的创新都是持续型的创新(见图6-1),是企业现有的创新体系所关注的,也是和企业日常运营以及经营结果息息相关的。

而第一区间的颠覆规则的创新,必须打破原有的创新和管理体系,甚至会和原有的技术和商业模式产生激烈的抵触。

因此,企业一方面在今天要生存,同时又要为明天的发展奠定新的创新的话,必须建立一个二元型的组织。

越来越多的组织开始关注颠覆规则的创新,但是如果企业不能设立一个独立的专注于颠覆式创新的新组织的话,开启新一轮商业模式创新的愿望只能是一种奢望。

柯达、诺基亚等巨头公司的衰落,都是因为没有能够管理好二元型的组织。

在这方面,中国的腾讯和美国的谷歌这两家新锐的互联网公司给我们提供了非常好的样板。

腾讯公司的二元型组织

微信,腾讯公司这个看似与qq非常类似的新产品,在2011年一经推出之后,不到三年时间迅速蹿红,现在已经成了移动互联网时代腾讯公司新的平台级产品,用户超过4.5亿,并开始在全球市场拓展,已经成为中国互联网公司最为成功的一款原创性产品。

微信的成功发生在腾讯公司,的确让人始料未及,因为基于pc和移动客户端的qq是腾讯的核心产品,而微信和手机qq同为社交工具类产品,在争夺用户群上的掐架就不可避免,但是腾讯的创新机制给了微信研发团队足够信任的空间。

张小龙率领的微信团队从2010年11月正式立项到2012年8月推出4.2版本,再到2013年微信支付的风生水起,如今微信的亿级用户遍布世界,用户体验一次次接近极致。

而张小龙本人崇尚的就是颠覆性思维,也正是腾讯公司这样一种对新型创新组织的包容和鼓励,才使得腾讯走出了pc客户端时代,从而真正地引领了中国乃至全球的移动互联网社交媒体的风潮。

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