imo 资本的选择:一个民营企业家的并购之旅 第199页
作者:shuishou 时间:2020-08-23 15:36 浏览(283)
企业的战略计划,并不需要企业的管理者翻箱倒柜、引经据典,洋洋洒洒的长篇大论,而是需要简单明了地说清楚这些问题:“企业未来要到哪里去?为什么要去那里?你的竞争者是谁?你打算如何打败他们?”把这些问题的答案写下来,讲解给IMO成员,然后交与IMO讨论和批准。另一类商业计划,主要是财务计划。财务计划应该包括销售预测、生产成本、费用预算及资本投资的预算。这个财务计划至少包含未来两年的财务预测数字。对于未来

企业的战略计划,并不需要企业的管理者翻箱倒柜、引经据典,洋洋洒洒的长篇大论,而是需要简单明了地说清楚这些问题:“企业未来要到哪里去?为什么要去那里?你的竞争者是谁?你打算如何打败他们?”把这些问题的答案写下来,讲解给imo成员,然后交与imo讨论和批准。

另一类商业计划,主要是财务计划。

财务计划应该包括销售预测、生产成本、费用预算及资本投资的预算。

这个财务计划至少包含未来两年的财务预测数字。

对于未来一年的财务预测,要细化到每一个季度。

一般而言,最好在交易签字之前,就能够看到目标公司的财务预测数据。

不过,即使之前买方已经有了相关的数据,在整合启动的时候,仍然必须让被收购企业的ceo和cfo更新并且确认这些预测数据。

如果并购前后预测数据有所变化的话,imo要对这些变化数据提出质疑,并要求获得解释。

imo不仅要了解这些财务预测数据,更重要的是,要明白这些数据是如何取得的。

在这个过程中,会有大量的讨论,来来回回的协商。

在最后的环节,务必要让ceo和cfo明白,他们的职责就是让财务预测变成现实。

当然,imo也要设立机制不断地评估财务状况,并且适时修正财务预测。

被收购企业的所有资本化开支,也需要得到imo的批准才能进行,哪怕该项资本化开支已经列在预算草案中。

总而言之,imo必须跟被收购企业的ceo和cfo面对面地讨论所有的财务预算。

只有在双方达成一致以后,才能正式通过财务预算方案。

最好的情况是,在交易完成之前,大部分商业计划都已经成型,imo所需要做的就是讨论并修订这些商业计划。

这种情况就比较简单。

假如没有成型的商业计划,就有大量不可忽略的工作。

尽管实施商业计划的责任人是被收购企业的ceo及其团队,但是商业计划修订的过程,应该在imo的监督下进行。

一条条讨论并质疑,有助于消除误解,避免以后节外生枝。

比如说,买方计划合并后,可以精简被收购企业的生产线并转移到中国以降低生产成本,在这种情况下,imo就不会同意通过新的大规模资本投资项目。

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