合作伙伴会关心如何使项目成功吗？不会。

合作伙伴会将自己作为项目团队的一分子吗？不会。

当项目遇到挫折而需要调整供应方式时，合作伙伴会自愿响应吗？同样不会。

在供需过程中，合作伙伴很可能并不知道我们需要他们来完成什么项目、不知道项目成功的标准和成功后给大家带来的价值。

面对这么多否定的答案，我们怎么能够奢望合作伙伴与我们齐心协力来完成项目任务呢？合作伙伴很少会关心项目成功后会给我们产生什么效果，我们也很少会考虑由于项目成功我们获得收益中有多少应该反馈给合作伙伴作为对他们所作贡献的报偿。

项目存在大量风险，在某种程度上项目管理就是风险管理。

商务合同中虽然考虑了不确定性而带来的风险，甲乙双方希望通过目标考核来降低这种风险：谁没有完成目标谁将受到不同程度的惩罚。

这种结果不足以解决以下两种风险。

一种风险是合作伙伴没有能够按时提供完成项目必需的资源。

一个合作伙伴可能有几个甚至几十个项目需要其供应物资，这些物资的型号各不相同、交货期也各不相同。

由于价格的压力，合作伙伴当然会考虑规模效益，会尽量将同一型号的需求集中起来一起生产。

尽管这种方式可能会造成对某些项目供货时点的延迟并因此要承担由于违约带来的损失，但只要在整体上规模效益合算，合作伙伴就有理由这样做。

当然，合作伙伴也会由于自身的资源限制而不能按时交货。

另一种风险是合作伙伴的按时供应反而会给我们和项目带来损失。

由于我们自身以及其他方面的原因，会造成项目范围、工期等的变化，这时候，我们需要合作伙伴作出相应的调整。

如果合作伙伴仍然按照合同规定准时供货的话，也会对我们造成损失。

例如，在房屋建设项目中，由于下大雨等原因造成房屋完工工期拖延，但合作伙伴仍然按照合同规定的时间要求从海外将昂贵的家具运到了现场，这些家具没有地方存放、不能及时安装，造成的损失自然要由我们自己承担。

它们被大雨淋坏后不能使用，也会对项目造成重大影响。

如果我们不能将合作伙伴作为长期的工作伙伴来对待，也应该像对待临时性项目团队成员一样对待他们，而不仅仅是通过商业合同将需求委托给合作伙伴了事。

“价格是合作伙伴最为关心的事，是决定合同的最重要因素”，这一点几乎成了常识。

然而，很多问题恰恰来自这些常识。

合作伙伴关心价格，我们也同样关心价格。

在与合作伙伴的谈判过程中，我们双方斗智斗勇，最后一般会在双方都认为自己占了便宜的价格点上达成交易。

过多地关心价格，是我们忽视了项目的价值而没有充分考虑如何让合作伙伴和我们一起来增加项目价值。

由于合作伙伴延迟交付给我们带来的损失不只是我们不能按时得到项目成果，还包含我们的人员及其他资源陷入项目中不能及时撤出、由此带来的市场机会的丧失和其他机会成本等，这些损失常常远大于在会计账面上能够显示出的数额。

当然，如果由于我们遭受的损失，我们的现金流减少了甚至我们破产了，我们就没有能力及时付给合作伙伴货款，甚至永远不能付给他们货款，其结果是，合作伙伴的现金流也会减少、合作伙伴也有可能破产。