项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第139页
作者:张晓尨 时间:2020-09-18 13:32 浏览(92)
要实现由岗位向角色的转变,必须具备三个条件:首先,各职能部门转变为“资源库”。这个转变可以解决资源动态调度的两个瓶颈,一个是资源通常被固化而使得组织架构成为项目制结构,降低了资源的使用效率;另一个是职能部门与项目组争相使用资源而产生的矩阵式组织的冲突问题。其次,人员已经“分级分类”。所谓的“分级分类”管理是指将员工界定不同的角色类型和能力等级(每个员工可具备多个角色及等级),组织能够根据员工能够扮

要实现由岗位向角色的转变,必须具备三个条件:首先,各职能部门转变为“资源库”。

这个转变可以解决资源动态调度的两个瓶颈,一个是资源通常被固化而使得组织架构成为项目制结构,降低了资源的使用效率;另一个是职能部门与项目组争相使用资源而产生的矩阵式组织的冲突问题。

其次,人员已经“分级分类”。

所谓的“分级分类”管理是指将员工界定不同的角色类型和能力等级(每个员工可具备多个角色及等级),组织能够根据员工能够扮演的角色总量和等级确定员工的小时价格(工资),项目负责人则根据其实际扮演的角色和成效确定其奖金。

最后,企业具备了知识提取、复用和整合能力。

为促进项目职能部门角色的转变和员工角色的动态调度,必须将项目拆分成构件(包括流程、活动、角色、工具、文档、模型等)。

通过对上述构件进行标准化封装及复用以提高角色转化的效率。

5. 由属于企业员工的个人知识向属于企业可复用的知识转变完成项目的基本组织单元是项目团队。

在一个项目团队中,人员可能来自各种不同的组织,有不同的文化和专业背景,没有长期合作的历史基础等都构成了团队中知识管理的障碍和约束。

另外,要实现对项目人力资源的角色管理,必须解决动态调度问题,使其团队成员能够需要的时候来得了,来了以后迅速能够干得好,干好了还能走得成。

要做到这几点,知识管理就十分重要。

在所有的企业资源中,最能够影响项目效率的是人力资源和知识资源。

人力资源对项目的重要性不言而喻。

如何让项目组成员迅速进入角色、迅速发现问题、迅速拿出解决方案、迅速提交项目成果、在完成任务后能够及时退出项目角色以承担新的角色是企业开展项目管理需要解决的问题。

按照角色对项目人力资源动态调度的基础是将属于人员个体的经验转变为属于企业可复用的知识。

要实现这一点并不容易。

一方面,人们并不希望将知识贡献给企业。

由于知识的专有性可以给管理人员和专业人员带来竞争优势,并使其获得较高收益,一旦与他人分享,必然会影响其竞争优势,降低其对企业的重要性,进而影响到个人收益,所以相关人员均不愿将自己的知识和经验与他人分享;另一方面,紧张的工作日程安排,缺少进行交流的平台和机会也限制了相关人员知识的共享。

这进一步导致了相关人员知识积累缓慢,使其不能快速、高效地对项目实施出现的问题进行反应。

此外,项目完成后项目团队一般会解散或重组,由于没有做好知识的及时收集,关于这些项目的许多宝贵的资料都将流失,由于其他原因离职的员工也会使企业的知识流失。

我们可以从两个方面理解项目的独特性:一方面,对承担项目的某个企业来说项目本身是独特的,但是,如果将项目进行分解再分解,我们就会发现这些细分部分中有很多是我们以前做过的,或似曾相识的。

另一方面,对承担项目的人员来说项目是独特的,但在企业范围内,曾经有人完成过该项目或完成过该项目中的一部分。

我们的主要问题不在于项目的特殊性,而在于不知道该如何细分项目任务,在于我们不知道其他人是怎么成功完成项目任务的。

知识管理越来越受到人们的重视,但是,只有将知识转化为技术才能提高项目的执行效率;反过来,只有知道何种技术对提高项目执行效率有帮助,我们才知道如何提炼、积累和运用知识。

常见的情况是,我们寄希望于能人,寄希望于那些“复合型”的、有足够经验的人才,希望他们能够提高项目的执行效率,而不去探求他们的工作中有哪些是可标准化、哪些是可复用的。

如果没有足够的能人,我们会用更多的人来参与项目,其结果是项目越复杂,完成项目所需人数会呈指数增长,而管理的复杂程度则增长更快。

很多部门拥有的关于项目的知识远不如它的员工拥有的知识多,管理者们也知道这一点,所以我们会自觉、不自觉地放弃了管理责任,而希望通过激励员工的积极性来提高项目的执行效率。

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