绩效管理 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第140页
作者:悠悠不系舟 时间:2020-09-18 13:34 浏览(280)
提高人员的可替代性会使我们在激烈的人才竞争、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。不可否认,每个单位总有不可或缺的人员,但这些人员一定要控制在很小的比例。其实,没有什么人是完完全全不可代替的,我们说某个人的可替代性弱,真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。因此,我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。这个途径就是专业分工。高效完成项目需要能够按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才。

提高人员的可替代性会使我们在激烈的人才竞争、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。

不可否认,每个单位总有不可或缺的人员,但这些人员一定要控制在很小的比例。

其实,没有什么人是完完全全不可代替的,我们说某个人的可替代性弱,真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。

因此,我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。

这个途径就是专业分工。

高效完成项目需要能够按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才。

很多企业缺乏有效的整合人力资源的机制,而将责任放在拥有综合技能的人员身上,其结果是造成了人员的可替代性弱、工作效率低。

只有当我们能够对项目角色进行定义、细分后,才能有效地对项目组成员进行培训,使他们迅速扮演项目角色,也才能消除企业中普遍存在的岗位设定与实际工作不一致的情况。

效率与个性化常常难以共存,希望在项目中既能提高执行效率又能满足项目组成员个性和独特风格是不现实的。

因为项目的活动密切关联,一个活动的弹性会引起连锁反应,最后引起项目计划的大幅震荡,使计划名存实亡。

为了实现构件化项目管理,我们必须首先建立“高效工作,快乐生活”的观念,毕竟能够从工作过程得到乐趣的只能是少数人,如果奢望人们都能快乐工作,其结果很可能是将工作与生活混为一谈,既影响了工作又影响了生活。

我们不能将人看成机器,也不能认为员工只受经济利益驱动,但这些不是体现在完成项目工作上,而是主要体现在项目工作之外的激励、岗位调配、培训发展等方面。

因此,必须设定相应的管理体系,以保证“高效工作,快乐生活”的实现。

同时,还必须使项目组成员能够随时知道项目角色之间及其任务之间的关联关系、局部变更对整体的影响,以及处理好封装构件之间的接口、规范的沟通等,只有这样才能保证构件化项目管理的实现。

6. 由事后的考核激励转变为全过程的预防和推动“你先告诉我你怎么考核我,我再决定我怎么做”是人们常见的心态,改变了评价方式就改变了一切,不改变评价方式就什么也改变不了。

在确定项目组织体系的三部分内容中,首先要明确项目活动的流程,其次在此基础上明确各利益相关方的角色责任关系,最后以绩效管理促进和保证这些角色去承担和兑现他们的责任和承诺。

换言之,绩效管理是建立在前两者完成的基础上。

然而,目前大量的做法是以绩效管理代替了前两者,更有甚者,以绩效考核代替了绩效管理。

这些做法不仅不能起到绩效管理应有的作用,反而使事情变得更糟糕。

成果造假、gdp数字存在水分、出现事故隐藏瞒报等现象很大程度上源于这个错误。

绩效管理的重点是事前、事中评审和监控,而不仅是事后评判。

绩效管理不能仅评价项目的技术特性,还要评价其管理特性。

迄今为止,在项目管理实践中,大多是绩效管理仍然属于事后评判。

这些或者以结果为重心,或者将焦点局限在人事评判方面的绩效管理方法,虽然可能有助于记录运行结果和奖惩,但其评价结果并不能告诉项目利益相关方如何做才能提高绩效。

绩效管理的主要目的在于减少项目运行系统存在的各种偏差而提高利益相关方的满意度,因此,应加强对项目运行过程的评审和监控,及时发现和化解项目运行系统存在的问题,以提高项目整体目标实现的可靠性。

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