项目管理 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第37页
作者:小妮子 时间:2020-09-18 08:58 浏览(343)
项目治理的主要工作是“设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段”等。简言之,“项目治理”的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境,而“项目管理”的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。对企业来讲,在变化的时代,最好的管理形式是建立在稳定的、能够应对变化的管理架构基础上的。企业的管理架构包含四个组成部分:最高层是公司治理,它界定了公司所有者和经营

项目治理的主要工作是“设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段”等。

简言之,“项目治理”的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境,而“项目管理”的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。

对企业来讲,在变化的时代,最好的管理形式是建立在稳定的、能够应对变化的管理架构基础上的。

企业的管理架构包含四个组成部分:最高层是公司治理,它界定了公司所有者和经营者之间的责、权、利关系,或者说它表明了公司的“政权”构成。

董事会最重要的责任应该是界定企业的盈利模式,在此基础上,选择合适的经营者、确定利益分配原则等。

处于公司治理之下的项目治理包含两部分的内容:一部分是要识别、建立和保障企业和企业外部相关方的治理关系;另一部分是识别、建立和保障企业内部各部门之间、各部门与项目之间的治理关系。

无论是哪一种治理关系,都是为了给项目管理营造一个可管理的、可靠的、有效的环境。

人们常常误认为项目管理是基层的事、执行层面的事。

更糟糕的是,他们采取的管理模式是“积极性加刺激性”,实际上全部问题由项目经理解决。

事实上,在项目治理下,至少问题的一半将由经营者(包含职能部门)负责。

如果我们去分析总经理们的时间分配,会发现他们会把很多时间花在和企业外部人员接洽方面,也会把很多时间花在内部协调方面,这些工作的有效性如果得以提升,就会为企业的项目营造良好的管理环境。

企业经营充满风险,权力可以通过授权与他人分享,金钱可以通过分配与他人分用,但风险没有企业愿意与我们分担,即使愿意也常常分担不了,那些风险转嫁的期望常常并不真实有效。

经营者的真正有价值的创意是设计并提供能够减弱风险总量的机制,以及保障这种机制的运行。

也就是说,项目治理重要的是风险减弱的机制设计,而不是风险转嫁。

多项目管理其实是企业内部项目治理的范畴。

要知道,项目经理只对项目目标负责,而难以对项目目的负责。

他们的主要职责是将项目做正确,而不是做正确的项目。

那么,谁对正确的事情负责?谁来决定项目使用资源的优先次序?这是治理的责任。

在有效的项目治理提供的环境下,高效率、可靠地完成每一个项目就成了项目经理不可推卸的责任。

明朝万历年间的首辅大臣张居正的用人思想是,要用循吏而不用清流。

所谓循吏,就是能够在国家法度之内灵活机变把事办成的人,而清流则是抱着理想和幻想,做不成事而又怨天尤人的人。

项目经理需要意识到,他没有时间去建一个能够产生神奇效果的项目文化,也没有把握让参与项目的各类人员共享一种文化;他不能期望能够按照公司制度去适应项目的不同特点,他也不能期望企业能够为他的项目而改变企业制度。

经营者为项目提供的治理方式就是要为项目建立原则,这些原则必须是具体的、刚性的,而不是那些掩耳盗铃式的表面文章。

项目经理能做的就是在企业的原则框架下灵活应对千姿百态的项目、灵活应对各色各样的利益相关方、管理性格各异的项目组成员。

我们之所以强调项目经理需要有政治头脑,是因为所有者、经营者一般不会忽略政治的重要性,而处于完成任务角色的人员则可能会忘记这一点。

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