项目管理 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第36页
作者:盛阳 时间:2020-09-18 08:57 浏览(593)
在变化的时代,一个企业必须树立起能够高效完成项目的能力,这种能力的高低将决定企业营利能力实现程度的高低,也将决定企业的成败。但是,就像董事会需要决定盈利模式而不能将盈利的责任全推到经营者身上一样,经营者也不能将完成任务的责任推到项目经理身上。要想项目取得成功,不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理,还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上,项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式,而项

在变化的时代,一个企业必须树立起能够高效完成项目的能力,这种能力的高低将决定企业营利能力实现程度的高低,也将决定企业的成败。

但是,就像董事会需要决定盈利模式而不能将盈利的责任全推到经营者身上一样,经营者也不能将完成任务的责任推到项目经理身上。

要想项目取得成功,不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理,还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。

在某种程度上,项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式,而项目经理们只是要去高效地实现这些模式。


企业需要提高项目治理能力一般认为项目就是临时性的任务。

那么,这个任务为什么会存在?当然,是为了满足某些需要。

所有的产品都是为了满足人的需求而产生的,那么,项目需要满足谁的需要?当然是利益相关方,而不仅仅是顾客。

人是为了自己的需要而工作,无论这些需要是物质的,例如粮食、住房、车辆;还是精神的,例如情感、名声、良心或正义感。

金钱只是这些需求的“一般等价物”。

即使是看起来完全没有人格和人身自由的奴隶,也是为了满足自己的需要在工作,这种基础需要就是活着,或能够活下去的希望。

“交换”是人,或者所有生物生存的基础。

项目为这些交换提供了机会,因此,我们可以认为“项目是一种利益相关方交换其需求的机会”。

但是,仅仅有机会是不够的,利益相关方必须对项目有信心,认为项目这个机会足够大,足以让他们为此拿出东西来交换,并且这种交换是对自己有利的。

要想人人都觉得是对自己有利的,只有做到公平才能达到整体均衡。

这就要求项目需要具有公平的属性,这种公平的属性不会自发产生,它来自利益相关方之间约定的规制关系,没有这种规制关系就不会有项目的存在。

当然,任何规制关系制定的公平都是相对的,特别是人们没有自由选择权的时候尤其如此。

因而,我们可以进一步认为“项目是建立在某种规制上的交易平台,在此平台上利益相关方为满足其各自的需要进行付出和收获的交换”。

这些规制关系可以用利益相关方彼此之间的交易角色网络来表示,这种网络是一种社会网络,换言之项目可以定义为“为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关方需求而构建的社会网络平台”。

相应地,项目管理可以定义为“对项目利益相关方社会网络平台进行管理,以完成项目成果并使项目利益相关方满意的过程”。

管理中常见的问题是角色的错位、越位和缺位。

“项目治理”和“项目管理”的边界如果划分不清,也会出现这样的情况。

如果不能界定“项目治理”和“项目管理”的区别,就回答不了除了人们已熟知的“项目管理”之外,为什么还需要提出“项目治理”概念这个问题。

之所以治理和管理的边界难以界定,是因为管理在广义上包含了治理,治理可以理解为“对于管理的管理”。

一种有效划分“项目治理”和“项目管理”边界的依据是项目经理的权限。

权限与责任应该是对等的,但现实过程中,人们常常简单地将项目管理的责任完全或主要压在项目经理肩上。

一个企业有多个项目,这就决定了企业不可能将所有的资源交给一个项目经理。

完成项目所需要的资源一般会有稳定的部门掌管,它们受部门经理或总经理这些具有稳定职位的人的支配而不是受临时性的项目经理支配。

对于跨企业的项目来说,项目经理对资源的掌控能力尤其有限。

换句话说,项目经理只有资源使用权,但是不具备资源拥有权。

决定有多少资源可以给项目经理使用及使用这些资源的基本规则等对项目经理而言属于“项目治理”层面的问题,在这些规则下,如何有效使用这些资源则属于“项目管理”的范围。

由于项目的临时性,项目经理也是临时的,企业不能将发展的责任完全交给项目经理去承担,特别对跨组织的项目更是如此。

因此,项目目标的设定、如何监督项目经理的责任兑现等也是企业和相关组织的权限而不是项目经理的权限。

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