治理理论 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第41页
作者:王一帆 时间:2020-09-18 09:14 浏览(700)
有效的管理需要抛弃侥幸心理,在管理者的词典里,没有“惊喜”只有“可控”。对过程风险的控制是项目治理的重要内容,或者说是项目利益相关方规制关系建立的两大基础之一,另一个是责任和利益分配。关键绩效领域(KPA)实际上是关键风险领域的另一种表达,关键绩效指标(KPI)则是KPA的具体特征。对于管理来说,风险可以是技术、资金、天气、健康等因素,但对治理来说,我们可以将其简化分利益相关方角色责任兑现的风险,

有效的管理需要抛弃侥幸心理,在管理者的词典里,没有“惊喜”只有“可控”。

对过程风险的控制是项目治理的重要内容,或者说是项目利益相关方规制关系建立的两大基础之一,另一个是责任和利益分配。

关键绩效领域(kpa)实际上是关键风险领域的另一种表达,关键绩效指标(kpi)则是kpa的具体特征。

对于管理来说,风险可以是技术、资金、天气、健康等因素,但对治理来说,我们可以将其简化分利益相关方角色责任兑现的风险,或者说角色行为的风险。

可管理的,或者说可以通过管理改变的利益相关方行为是我们开展项目风险管理的主要对象。

人的行为产生于两个原因:一种是其基于自己内生属性产生行为,或者说是由自身属性决定的行为,这种行为产生的风险(即可能产生的非计划性结果)可称为“属性风险”。

这种风险的判断依据就是我们常见的风险列表与具体人员的关联函数。

另一种是基于人们彼此之间的关联关系而产生的行为,即人员的外生属性。

这种行为产生的风险可称为“结构风险”。

它又可分为两个子类:一是对某个人员产生的风险,可称为“关系风险”,另一种是对群体产生的风险,可称为“网络风险”。

项目是复杂的,对项目风险判别的难点不仅仅在于不确定性的判定,那是基于能力的,而管理的难点则在于另一因素,即信息。

信息传递的不及时、失真、隐匿等是造成可管理风险重点。

这也是我们为什么将各种管理行为简化为信息交换的原因,而借助于信息化系统可以减少人为的模糊性和处理过程的“柔性”,从而减少风险,提高管理的有效性。

5. 基于可持续性协同发展的项目化文化平台项目给人们带来的不一定是机会,还包含风险。

项目化是应对变化的,变化给人们带来担忧,特别是随着人们年龄的老化而有没有有效的社会保障体系,这种担忧的程度会上升,如果组织不解决这些担忧,员工就会自己来解决这个问题。

要解决项目化过程中存在的心理问题,需要培养人与人合作的能力,提升和更新其胜任角色的能力和广度,让他们看到未来职业和个人发展的前景,增加这种前景的可靠性。

这些都需要建立在了解人性的基础上的一系列制度保障。

文化是长期以来形成的习惯,我们不能等到习惯形成再进行管理,而要将习惯形成分解成一个个行为固化的过程。

人的行为要固化,需要重复产生,需要靠做到了有好处,做不到有坏处来引导和约束。

文化解决了人们对项目这种临时性工作的恐惧,愿意由岗位转变为角色,知识使角色能够迅速胜任工作,信息化管控保障了角色开展工作的规则,角色通过流程整合起来完成项目目标,这就是项目治理平台的逻辑。

这是组织的责任而不是项目经理和项目组成员的责任,也不是哪个职能部门独立能够承担的责任。

中国企业普遍缺乏平台意识。

我们历来强调经验,强调拥有经验的人才,而不重视知识的积累和复用,不重视体系和人才的互动性;我们强调面向解决问题的技术,而不重视基础理论的科学;我们热衷于创新或模仿,而不尊重知识产权的保护。

这样下去,企业甚至国家是很难有长远竞争力的。

只有项目,没有项目治理平台的企业只能开展游击队式的战术活动,而不能开展大规模的战役,它的前途充满风险。

李自成是一个项目高手,但其最终的快速失败不仅在于内部的骄傲和腐败,更在于其在战略上缺乏根据地这种平台建设。

毛泽东领导的中国革命汲取了这个教训,在抓好一个个战争(项目)的同时,还抓紧建设了一个个根据地(平台)。

这一点值得我们高度重视。

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