合同管理 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第64页
作者:魏莉莉 时间:2020-09-18 10:08 浏览(714)
当多个项目完全由一个企业承担、项目带来的收益和损失也完全由一个企业承担时,企业可以在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体效益最大。当项目由多个企业承担时,单个企业追求自身效益最大化的决策结果可能恰恰使他们参与的所有项目都不能按时完成。现在的项目管理方式中,项目群管理、项目组合管理、BOT方式、BT方式、EPC方式等花样百出,各种名词缩写使人莫名其妙,但是,这些方式大多是将项目放在一个广义的职能制组织

当多个项目完全由一个企业承担、项目带来的收益和损失也完全由一个企业承担时,企业可以在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体效益最大。

当项目由多个企业承担时,单个企业追求自身效益最大化的决策结果可能恰恰使他们参与的所有项目都不能按时完成。

现在的项目管理方式中,项目群管理、项目组合管理、bot方式、bt方式、epc方式等花样百出,各种名词缩写使人莫名其妙,但是,这些方式大多是将项目放在一个广义的职能制组织方式下进行的,由于没有充分考虑如何处理多个企业需要同时介入项目的现实,简单或变相复杂化的“社会化分工”的项目方式未必能够取得理想的效果。


合同管理需要强调“风险”二字很多人迷信合同的作用。

殊不知,对我国来说,合同就像在金库外面加了一把简单的挂锁一样,只防君子不防小人。

建立合同的过程是一个谈判的过程,是一个讨价还价的过程,用更学术的词汇说,是“博弈”的过程。

当然,这里面存在欺诈、信息隐匿等多种手法。

也就是说,有信息对称和信息不对称等情形下的博弈。

谈判的各方也会抱有一锤子买卖和建立长期合作关系等多种意图,因此,有一次博弈、多次博弈、竞争性博弈、合作性博弈等多种情形。

商人要讲诚信,这一点没错,大多数企业都想讲诚信,不过想不想讲诚信和能不能讲诚信不是一回事。

西方人的逻辑和中国人不一样,他们的逻辑基础是形式逻辑,具有同一律、矛盾律、排中律这三个基础,正确与不正确之间界限较明确,而我们的逻辑则超出其外,常常是怎么都对,又怎么都不对。

我们常说“情、理、法”,即所谓“做事要合情、合理、合法”,合法被放在最后,而合情的标准则不一定,要因人、事、时间、场合等多种情况而定。

法律固然重要,但对中国人来说,仅靠法律是不够的,不到万不得已的情况下,国人不愿意打官司,即使打赢了也常常得不偿失。

我们希望别人遵守法纪、恪守承诺,又希望自己能够享受法制之外的利益。

我们没觉得其中有矛盾,没觉得其中有什么不妥,我们甚至会羡慕能够做到这样的人。

这种思想由来已久。

正如林语堂所说,“在公元前136年后,就明显显示出来:官吏尊孔,作家诗人则崇老庄。

然而,一旦作家诗人戴上官帽,却又走向公开激赏孔子,暗地里研究老庄的途径。

”由于项目存在风险,只有在合同履行期内能够使参与项目企业的信心得到保持或增强,这样的合同也才能得到可靠的落实。

沟通机制和合同中适当的弹性是必不可少的。

在项目生命周期内,变化不可避免。

过于刚性的合同,不仅会使对方遭受损失,也常常会使自己陷入被动。

有了弹性,则会“与人方便,自己方便”,也会使充满商业气息的合同变得更有人情味,更合情理,也就更符合国人的习惯。

中国生意场上有句老话:没有谈不成的生意,只有谈不拢的价格。

谈判的基本原则是“决不让步,除非交换”,那么,交换什么呢?交换的就是合同中的弹性。

项目的参与企业可以要求合同中存在弹性,但需要为换取弹性提供交换的条件,这种条件需要能够补偿其他项目相关方由此引起的损失。

当然,最基本的还是项目成果所产生价值能够足以被参与企业瓜分,只有建立在此基础上的合同才具备被执行的前提。

项目经理考虑项目交付,但项目参与的各个企业则考虑参与项目对企业的价值,考虑投入和产出比例,考虑机会成本等。

只有在每个参与企业都能够得到它们合理期望价值的前提下建立的项目价值联盟才是可靠的,项目的成功也才是可靠的。

对于有多个企业参与的项目来说,我们需要比对项目价值和项目参与各方期望从项目中获得的价值之间存不存在可行解。

如果可行解不存在,我们就需要考虑新的增值方式。

否则,合同不可靠,项目也就不可靠。

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