项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第126页
作者:吴伟斌 时间:2020-09-18 12:49 浏览(92)
考虑项目成员的感情时,必须牢记他们是属于企业的,在项目工作只是这些人员暂时性的工作。这样说的意思是,当项目完成以后,虽然项目不再需要他们,但是企业应当更加重视这些项目团队成员,因为他们在项目中为企业作出了自己的贡献;同时在项目工作中积累了丰富的经验,可以更加出色地完成企业交给他的其他项目。对于企业来说,成功完成企业项目的人员是企业发展不可多得的财富。要善于利用和留住企业的人才,保留项目成员是至关重

考虑项目成员的感情时,必须牢记他们是属于企业的,在项目工作只是这些人员暂时性的工作。

这样说的意思是,当项目完成以后,虽然项目不再需要他们,但是企业应当更加重视这些项目团队成员,因为他们在项目中为企业作出了自己的贡献;同时在项目工作中积累了丰富的经验,可以更加出色地完成企业交给他的其他项目。

对于企业来说,成功完成企业项目的人员是企业发展不可多得的财富。

要善于利用和留住企业的人才,保留项目成员是至关重要的,因此解散项目团队必须谨慎行事。

在这个过程中的关键因素包括:1. 做好人员解散的计划如果项目成员知道项目结束后自己马上可以投入到新的工作中,尤其是自己的职位能够得到提升的时候,就会有更大的动力完成当前的工作。

同时也要让他们清楚,只有保质、保量地完成现有的工作,才能进入到后面新的工作中去。

如果因为在项目的收尾过程中自己的工作出现了失误,不但不能“功成名就”,可能令自己“晚节不保”,这样就会失去了晋升的机会。

同时,项目经理要提前与职能经理做好沟通,以便使他们也能够根据此项计划来提前安排项目团队成员未来的工作。

2. 及时将项目团队成员送回给所在的部门在项目完成后,项目经理应该根据前面制订的计划及时把项目团队成员送回到职能部门中去工作。

如果项目结束了,可项目团队成员迟迟不能回到原来的职能部门中工作,不但严重影响了企业其他项目的正常工作,也会造成本项目的费用增加。

同时,尽早地把人员返还给原来的职能部门,做到人员的有效利用,职能经理也会为此感到高兴,也愿意为今后的项目提供支持。

处理团队的解散工作要十分谨慎。

团队成员对项目作出了巨大的贡献,有的甚至是作出了一些牺牲。

如果我们没有意识到他们的贡献和牺牲,他们会在项目临近尾声的时候感到失落。

如果我们不能及时有效地消除项目团队成员对项目的失落感,将导致他们带着怨气进入下一个项目或者新的工作中,甚至是带到原来的职能部门中,对企业的后续发展产生负面作用。

因此必须保证团队人员都能为自己的付出得到了相应的回报或者肯定。

只有妥善地处理上述问题以后,才能宣布项目的结束。

项目结束批准是通过获得那些在项目章程上签过字的所有项目利益相关方签署项目收尾文件来完成的,项目收尾文件内容因项目不同而有所不同,但是一般应包括相关的可交付成果、主要特点以及其它关于最终可交付产品的信息。


必要时及时中止项目首先需要建立一个观点:中止项目并非代表项目不成功,也并非代表项目经理不成功。

项目中止有很多原因,这些原因大体可以分为三类:项目委托方希望中止的;项目管理方希望中止的;外在因素迫使项目不得不中止的。

项目委托方和项目承担方希望中止的情况大体相同,分以下几种:① 一方发现新的商机,这种商机的利益大于该项目的利益,由于资源的不足,不得不中止该项目以抽出资源。

对于这种情况,另一方可以要求中止方适当作出补偿,例如给予赔偿金或签订其他项目协议作为弥补。

② 一方资金预算等出了问题,不得不中止项目。

在这种情况下,虽然可以根据合同要求赔偿,但对方可能实在无力赔偿,他们可以“千年不还,万年不赖”,甚至找出一些“理由”推卸责任。

在此情况下,项目另一方会拖不起,也会两败俱伤。

因此,在选择项目合作伙伴时,要注意“信息不对称”的问题,时刻了解合作伙伴的市场动向,例如,营业额和利润走向如何?财务前景如何?经营业绩的关键方面有哪些?与其他项目相比该项目的优先序如何?此笔预算可否花在其他项目上?③ 项目委托方由于项目拖期、质量不合格等问题迫使委托方要求中止项目。

在此情况下,项目承担方将承担相应责任。

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