合作伙伴 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第66页
作者:冷漠灬医神 时间:2020-09-18 10:14 浏览(212)
对大多数项目来说,在保证质量的前提下的完工是至关重要的,甚至有时候在某种程度上降低质量的情况下的赶工同样是至关重要的。合作伙伴应该因为其供货周期的缩短而给项目增加的价值获得相应报偿,他们有权力根据他们对项目价值的贡献来要求合同价格,而不是由“成本+利润”来决定价格。形成有效合作关系的统一过程目前很多企业签订合同经过两个步骤:明确彼此的需求和明确彼此的责任。由于合同中充满风险,从管理角度看,有效的商

对大多数项目来说,在保证质量的前提下的完工是至关重要的,甚至有时候在某种程度上降低质量的情况下的赶工同样是至关重要的。

合作伙伴应该因为其供货周期的缩短而给项目增加的价值获得相应报偿,他们有权力根据他们对项目价值的贡献来要求合同价格,而不是由“成本+利润”来决定价格。


形成有效合作关系的统一过程目前很多企业签订合同经过两个步骤:明确彼此的需求和明确彼此的责任。

由于合同中充满风险,从管理角度看,有效的商务合同需要经过以下4个步骤,这个过程不仅适用于合作伙伴之间的管理,也适用于一般合作伙伴关系管理,因而其中的“合作伙伴”可以替代为“利益相关方”。

1. 项目合作伙伴的需求(requirements)获取项目要取得成功离不开项目合作伙伴的支持。

合作伙伴之所以愿意帮助实现项目目标,是因为他们期望从项目中得到他们想要的东西。

任何合作伙伴参与项目都可看成是一个风险投资过程。

他们需要为此花费时间、人力、金钱、设备、智力等,因此,要吸引他们的支持,首先必须识别和定义清楚真正的项目合作伙伴是谁,必须摸清他们的期望究竟是什么。

项目合作伙伴的期望并不是都可以清晰定义的,也不是都可以写进合同里的。

2. 项目相关方的治理角色(roles)定义项目合作伙伴之间是一个利益网络,彼此之间既有需求又有责任。

为了满足一个项目相关方的需求,可能需要一个或几个其他相关方来承担不同的责任。

也就是说,需要由其他相关方来扮演不同的角色来满足一个项目合作伙伴的需求。

在项目生命周期内,一个项目合作伙伴可以根据需要在不同的时间、不同的项目任务中扮演不同的角色。

彼此关联的项目治理活动构成了一个系统。

米勒和赖斯曾对系统所能设计的活动类型进行了划分,并识别了三种基本的活动类型(戴维•穆尔.最优结构.北京:中华工商联合出版社,2004:41-42.)。

我们可以借鉴这种分类将角色分为三种基本类型:第一种角色是操作角色。

这种角色负责完成项目的具体任务,他可以由项目的供应商担任,也可以由项目的分包商担任,更主要的是项目经理带领其项目团队来承担。

这类角色通常也可以划归为项目管理活动。

第二种角色是维护角色,它们的责任与操作角色不同,主要是为了获得和补充服务于操作角色的资源。

这些资源包含人、财、物、设备、工具、信息等。

维护角色的范围非常广泛,也会因项目不同而不同。

第三种角色是规划角色。

该角色的责任包含以下内容:使操作角色之间相互联系起来;使维护角色和操作角色联系起来;将操作角色、维护角色和规划角色三者联系起来。

3. 项目治理角色实现的风险(risks)识别项目合作伙伴承担相应的治理角色时存在大量的不确定性,这些不确定性构成了项目治理风险的来源。

一般说来,这些不确定性存在于以下几个方面:① 项目合作伙伴发现新的商业机会。

每个合作伙伴参与项目的过程都可以简单折算成投资过程。

既然是投资过程,就必然要考虑机会成本。

当合作伙伴在项目过程中发现有新的、更有回报的投资机会时,他们就会延缓、撤出或减弱对该项目的投入。

每个项目合作伙伴都可能是站在多项目管理的角度来看待这个项目的价值的。

② 项目合作伙伴会追求信息不对称带来的利益。

信任就像一个水晶瓶,一旦打破很难修复。

合作伙伴之间的信任关系在商业利益面前常常会显得很脆弱。

③ 由于项目计划的缺陷造成了连锁变更。

由于各种各样的原因,例如出现技术难关、自然灾害、政策变化等,项目计划很难做到十分准确,临时变更时有发生。

由于这些变更的出现,项目合作伙伴的整体部署可能就被打乱了。

在这三类风险中,第一种是合作伙伴主动造成的角色风险,第二种是其故意造成的角色风险,而第三种则是被动造成的角色风险。

相关专题