对项目团队的有效激励仅有系统的合理性还不够，离开项目组成员的努力工作是不可能取得理想的项目成果的。

对项目团队的有效激励至关重要。

它包括以下几个方面。

1. 薪酬激励如果薪酬没有诱惑力则很难使胜任的人参与到项目团队中去。

这就是常说的：“金钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。

”由于商业环境的快速变化，企业的寿命越来越短，猝死率越来越高，企业难以向其员工承诺只要他们好好工作企业就能给他们职业安全的保障。

获得人才对企业的忠诚度越来越难，而高薪是吸引人才流向的一个主要因素。

在薪酬结构中，固定收入和浮动收入的比例表明了风险由谁承担。

固定收入占总收入的比例越高，说明风险由企业承担的额度越大；反之则说明风险由研发人员个人承担的额度越大。

很多项目团队成员只是“个体贡献者”，我们不能强制他们承担企业管理者的责任。

只要他们将布置的任务完成了，只要他们有胜任工作的能力、积极的态度，企业就该给他们开出符合市场行情的报酬，而不能简单地要求他们“厂兴我兴，厂辱我辱”。

如果非要以此来掩盖管理者的问题，他们就会“不陪你玩”，就会跳槽。

企业需要办法来衡量员工的能力，根据能力来付工资，根据业绩来付奖金，而不能以“赛马”式的所谓的“目标管理”方法将属于管理者的责任转嫁到普通员工身上。

如何用好“重利”而不是“重义”的人才是企业管理永恒的话题。

2. 成就激励对人员激励的最大动力来自于他们对成功的渴望，而现实生活中我们对人员的激励的假设是人们隐藏了自己的能力。

这种思想实际上是将激励者与被激励者的关系对立起来。

最常采用的假设是下属需要激励、下属容易玩忽职守、下属经常隐藏实力等。

管理的一个神话就是上司比部下知道的多、上司比部下聪明，基于这种态度显然是不妥的：如果缺乏有效的激励方式，部下可以轻而易举地掩盖自己的实力而且避免受到惩罚。

有很多人尽管已经在企业的高层管理岗位上多年了，但是，对于什么是管理者他们并没有一个准确的认识。

事实上，真正的管理者的要素包含两个方面：第一，要善于用别人去取得成果；第二，要帮助他们取得成功。

二者缺一不可。

不能帮助下属成功，只会要求他们干活的人不是合格的管理者。

3. 能力激励企业需要为研发人员专门设计一些短期、长期的福利项目，多角度地满足研发人员在学习、工作和生活方面的需要。

比如实施骨干研发人员图书报刊费用报销计划、补充住房公积金计划、企业年金计划以及劳动合同补助金计划等等。

由于研发人员主要从事创造性工作，可以考虑实施弹性工作制，以增强研发人员工作方式的灵活性与多样性。

同样，矩阵式组织结构也能够为员工搭建成长平台。