项目一个阶段的工作如果没有完成就匆忙进入下一个阶段，留下的隐患一定会在项目后期爆发出来，造成更大的损失和更难解决的问题。

项目生命周期某个阶段的效率提高并不意味着会提高项目的整体完成效率和可靠性。

很多项目没有经过规范的决策、启动和计划程序就匆忙进入实施阶段，其结果反而造成了返工、烂尾等情况。

要做到按照项目生命周期控制项目风险，需要克服我们常有的心理误区，即将局部的效率混同于整体的有效。

项目是一个社会系统，项目工作与工作之间的关系彼此交错、边界难以依靠预先设定的职能予以划分。

项目利益相关方之间彼此依存，他们的需求以及满足需求的责任相互依存和交错。

特别是对创新性较强的项目而言，利益相关方角色之间的相互依赖更为明显，他们之间协同程度的高低将严重影响项目的成效。

为了有效管理项目，高层管理人员尤其需要树立系统性思维。

企业里的每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相。

企业中“积极怠工”的现象非常普遍。

老板们不允许企业有“闲人”，却不知道有些人越忙给公司带来的损失越大。

企业经营需要强调“有效产出”。

在会计报表上库存是作为流动资产存在的，其中的假设是市场需求稳定且空间足够大，事实上这个假设常常不成立，库存往往变成沉没成本。

企业各部门的产出并不等于企业的有效产出，企业有效产出是指能够销售掉并将资金回收的产出。

2. 落实责任项目的不同阶段会有不同的人参与，他们会随着项目阶段进入和退出项目，因此不同阶段的工作会有不同的人负责。

如果不了解这一点，仅仅靠项目负责人责任制是解决不了问题的。

项目需要利益相关方协同完成，协同完成并不意味着他们对项目的责任是一样的，也不意味着他们会同时存在这些责任。

按照管理的基本原则，每件事都需要有人负责，每件事都只能一个人负责。

项目生命周期各阶段由于其工作重点不同，因而负责的人员和单位也会不同。

简单认为“项目经理负责制”是不合理的，也是不可能使他们担当得起这些责任的。

很多建设工程都要求要有监理单位的介入，但是，监理介入是在项目实施阶段，如果项目决策阶段就出了问题，再好的监理也起不了应有的作用。

除了“项目经理负责制”这样的问题外，常见的问题还有：“首问负责制”，这也是责任不明确、靠碰运气管理的表现。

“时间过半，任务过半”，这是假设项目工作的难易程度等是均衡的，实际上常常是前一半顺利完成而后一半却无限延期造成烂尾。

公司之所以是“有限责任公司”，是因为公司的责任范围是有限的，当资不抵债时可以申请“破产保护”。

同样，项目每个利益相关方对项目的责任范围也是有限的。

高层经理要明白，别人不可能替你承担本该由你承担的责任。

保险公司会在被保险人意外亡故后予以资金赔偿，但从未听说保险公司会克隆一个被保险人作为赔偿。

3. 有效激励项目的生命周期不会按照日历开展，它是按照一些重要事件的开始或结束为标志的，这些重要的事件就是项目生命周期中的各个里程碑。

为了保证项目参与人员的积极性、及时发现问题和作出调整，需要按照项目里程碑进行绩效评价和人事激励，而不能简单地采取“月度计划”、“年度计划”这样的方式，它们会失去激励的时效性。

同时，项目的参与者也会随着里程碑进程而不是月初、月末进入和退出项目，他们需要在离开项目时拿到自己的报酬。

在激励时很难将人员孤立起来进行绩效评价，这样不但不能发现问题，反而会产生人际矛盾，影响项目的完成。