工作管理 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第136页
作者:夏侯波 时间:2020-09-18 13:27 浏览(883)
企业管理思想和方法的转变正如彼得•圣吉在《第五项修炼》中所言,要改变一个企业,首先要改变我们的心智模式。一个适应变化的企业是一个以项目管理为其核心能力之一的企业,要形成这样的核心能力,需要实现以下六种基本的转变。这些转变尽管很多已在前文阐述过,但集中起来会使我们看得更系统。1. 由依赖于人向依赖于系统转变两千多年前,管仲就提出了“一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人”的理念。

企业管理思想和方法的转变正如彼得•圣吉在《第五项修炼》中所言,要改变一个企业,首先要改变我们的心智模式。

一个适应变化的企业是一个以项目管理为其核心能力之一的企业,要形成这样的核心能力,需要实现以下六种基本的转变。

这些转变尽管很多已在前文阐述过,但集中起来会使我们看得更系统。

1. 由依赖于人向依赖于系统转变两千多年前,管仲就提出了“一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人”的理念。

如今,“人才资源是第一资源”等理念也众所周知。

但是,“以人为本”其基础的含义是要以“人”作为我们所有工作的目的之本,而不是仅将其作为完成工作的资源之本。

“人才资源是第一资源”,但是这个资源必须放在一个恰当的系统内才能起作用,人在系统中而不在系统外。

离开企业这个系统而孤立地依赖人才的企业没有不失败的;同样,离开国家这个系统而孤立依赖人才的国家也很难长治久安。

人力资源仅仅是在完成项目的各种要素所构成的系统中的一个要素,尽管它很重要,但是其重要性只有当它和其它要素有机结合的时候才能体现。

那种“招揽优秀的科技人才,想方设法提高他们的积极性,然后就将得到科技成果的责任完全交给他们”的做法不是尊重人才,而是放弃和推卸了管理者的责任。

这种做法不能有效和快速提高企业的竞争力,也很难发挥人才的作用。

2. 由依赖于企业内部员工转向依赖于利益相关方企业的收益都是来自企业的外部,企业内部发生的都是成本。

其实,越来越多的企业员工已不再是企业独占的资源,不再会像以往人们歌颂的那样任劳任怨、有集体主义精神。

那种“今天工作不努力、明天努力找工作”的说法不适用于企业所依赖的人才。

变化时代的企业很难奢望员工和企业共患难,他们免费为企业工作或允许企业赊欠他们薪酬的时间会变得很短暂,他们和企业之间是契约关系,而且社会正在迫使政府不断出台增强这种契约平等性的监管和保障力度。

企业的利益相关方将决定企业的命运,企业能否生存和发展在于能否不断满足其利益相关方的需求。

企业的人力资源部将不再是劳动人事部门的别称,它们会变得更像公共关系部、市场部和法务部的合成体。

3. 由面向职能的部门管理转变为面向目标的流程管理流程或程序的根本目的是厘清工作与工作之间的逻辑关系和责任关系,以提高工作的效率和降低工作的风险。

要提高项目的成功率,需要改进项目的组织管理机制,首先要建立项目管理的流程,以明晰工作关系;其次改进机构设置,以明确责任关系;最后改进绩效评价机制,以推进责任的落实。

在现实管理中,容易出现的错误是以激励代替管理,即先改变绩效评价机制,甚至只是简单地采取经济激励的手段,期望以此提高项目的成功率。

另一个常见的现象是多头管理。

按照管理学的基本原则,每件事都必须有人负责,每件事都只能一个人负责,每件事也只能一个人负责。

但是,现实生活中确实存在多头管理,即一项工作涉及多个管理部门的现象,这种现象造成的结果是每个部门都在忙,但与此同时问题越来越多。

“十几个部门管不住一个菜篮子”、“七八个部门管不住渣土车”等就是这样的现象。

多头管理的结果就是相互扯皮、“共同承担责任”的结果常常是没有人承担责任。

解决多头管理的办法可以是大部制,即将若干负责部门合成一个部门,这样会由“多头”变为“一头”。

但是,由于不同项目涉及的部门不同,我们不能根据项目的不同不断地采取不同的“大部制”。

这是项目制的组织机制,会消耗很多的资源,而且随着项目的开始和结束,甚至在项目的不同阶段均会出现组织机构调整的情况,不仅会严重影响效率,更不符合企业部门职能稳定的需要。

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