项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第68页
作者:朱蕾 时间:2020-09-18 10:23 浏览(226)
尽管有些企业也采用了“项目”、“项目管理”等说法,但并未能够以动态的资源去应对动态的任务,而采用的是以静态的资源去应对动态的任务,其结果必然是占该类企业成本中最重要的人力资源成本的上升,不仅如此,由于资源割裂,还会造成所承担的各类项目的延期,从而影响企业的信誉。对于需要广泛动态协作的企业来说,组织结构的设计也会与现在通行的方式大不一样,有三个部门必须得到加强:一个是风险分析部门,该部门将建设企业整

尽管有些企业也采用了“项目”、“项目管理”等说法,但并未能够以动态的资源去应对动态的任务,而采用的是以静态的资源去应对动态的任务,其结果必然是占该类企业成本中最重要的人力资源成本的上升,不仅如此,由于资源割裂,还会造成所承担的各类项目的延期,从而影响企业的信誉。

对于需要广泛动态协作的企业来说,组织结构的设计也会与现在通行的方式大不一样,有三个部门必须得到加强:一个是风险分析部门,该部门将建设企业整体的风险管理体系(epm)并据此分析其每个试图参与项目的风险和由此带来的商业利益;另一个部门是商务关系部门,该部门将充分展现“企业的利益是通过谈判得到的”这句话的价值;另外一个(或一类)部门为专业资源供给部门,该部门提供资源以扮演经过谈判后确定的企业项目角色,承担项目责任并消除或减弱项目风险和企业风险。

仅用“项目人力资源管理”将容易使项目经理产生误解,也难以凸显跨企业项目的特点,更为合适的概念应该是“项目合作伙伴管理”。

与一个企业对其所属的人力资源管理相对容易不同,管理来自其他企业的合作伙伴将产生很多难度,企业需要加强构建规范、系统地识别项目合作伙伴、他们对项目的影响程度以及他们受项目影响程度的分析体系,并将其纳入到企业风险管理系统中去。

在流动的项目资源越来越普遍、同时需要多个企业的资源越来越普遍的情况下,加强企业风险管理、项目风险管理、建立在此基础上的项目责任制,是保证未来项目成功的基本前提。

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