项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第116页
作者:郭频 时间:2020-09-18 12:09 浏览(665)
任何一个项目给一个企业带来的都是某种程度上的变革,无论是项目发起人、项目客户还是其他项目利益相关方均必须有足够的心理准备去接受这些变革。为保证项目利益相关方的全过程参与,必须遵循以下步骤。① 识别和定义利益相关方;② 明晰利益相关方的期望、角色和责任;③ 利用责任矩阵(LRC)等工具锁定利益相关方的角色和责任;④ 建立规范、可视化的沟通和反馈机制。在以上步骤中,需要特别注意的是第4步。项目管理是一

任何一个项目给一个企业带来的都是某种程度上的变革,无论是项目发起人、项目客户还是其他项目利益相关方均必须有足够的心理准备去接受这些变革。

为保证项目利益相关方的全过程参与,必须遵循以下步骤。

① 识别和定义利益相关方;② 明晰利益相关方的期望、角色和责任;③ 利用责任矩阵(lrc)等工具锁定利益相关方的角色和责任;④ 建立规范、可视化的沟通和反馈机制。

在以上步骤中,需要特别注意的是第4步。

项目管理是一种典型的变化管理。

由于项目利益相关方存在不同的分工,要使他们都能够明了各自的工作对项目的目标起到什么作用,不能仅靠他们对项目绩效目标的责任感,还必须使他们能够看到他们的工作与项目目标之间的动态关系。

只有建立规范的、解释性的沟通和反馈机制才能够帮助他们解决这些问题。

加强沟通与反馈规范性的目的在于使隶属于不同组织、不同文化和习惯的利益相关方能够遵循同样的沟通方式。

同时,仅仅有结论性反馈而没有解释性反馈的绩效管理是无效的,前者只能使利益相关方明白项目状态,而不能使他们知道项目绩效改进的目标、措施、原因和理由。

3. 绩效评价与人员评判分离绩效评价是绩效管理的重要内容,改变绩效评价的方法在某种程度上就等于改变一切。

人们会根据绩效评价的方式来选择他们的行为方式,当绩效评价焦点放在对人员评判方面时,人们很容易通过牺牲其他人或部分绩效的代价来换取所需要的绩效数据,或者通过篡改绩效数据来欺骗评价者。

换句话说,如果评价的结果将与人们各自得到的奖惩挂钩,人们经常会为了保护自己的利益而牺牲他人的利益,或者牺牲整体的目标而追求局部目标,达不到绩效管理的目的。

绩效评价方式促进了组织文化的形成。

质量管理大师爱德华•戴明的研究表明,对一个人的绩效有影响性的因素中,至少有94%是系统原因,它们超出了这个人的控制范围。

因此,将绩效评价的重点由控制和人员评判导向转向学习和项目系统改进导向是十分必要的。

要实现这种转变,必须遵循以下步骤。

① 识别和定义项目的关键绩效域(key performance area,kpa);② 识别和定义项目的关键绩效指标(key performance index,kpi);③ 对关键绩效指标进行评价、分析与反馈;④ 对利益相关方进行激励。

在以上步骤中,需要特别注意的是第4步。

常见的激励误区在于将激励等同于奖惩,而且是等同于对个人的奖惩。

这种将项目利益相关方之间彼此割裂的激励思想源于机械式思维,大行其道的鼓励内部竞争的管理方式就是这种思想的体现。

项目中充满着不确定性,项目利益相关方各自承担的责任并不能一次性划分清晰。

要解决这种不确定性,必须在利益相关方之间鼓励共同承担责任而不是内部竞争。

针对个人的激励将会形成利益相关方之间互不信任、互相推诿、争夺局部高效率等结局。

作为绩效管理的一项重要内容,绩效评价的真正目的并非在于事后奖惩研发人员,它至少应该包含四个方面:改进业绩、发现人才、调整工作、公正奖惩。

改进业绩是首要任务,其目的是将评价的视野扩大到企业的运作系统上来,以探讨人、技术、流程的和谐关系。

所有致力于授权、激励、组织自主团队、发奖金的努力,都不足以替代机能灵活的系统。

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