项目团队 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第83页
作者:luluj1919 时间:2020-09-18 10:44 浏览(323)
4. 问题可预见和追溯项目实施过程中会出现很多问题,“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时,某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时,将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来,但是根源却在项目计划上。如果不能预见问题的项目计划不仅是无效的,而且是有害的,因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费,这些损失有可能是永远无法弥补的。首

4. 问题可预见和追溯项目实施过程中会出现很多问题,“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时,某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时,将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。

问题虽然在项目实施过程中才暴露出来,但是根源却在项目计划上。

如果不能预见问题的项目计划不仅是无效的,而且是有害的,因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费,这些损失有可能是永远无法弥补的。

首先,要系统地识别项目风险。

“不战而屈人之兵,善之善者也。

”同样,避免问题的发生是解决问题的最高境界。

但是,我们永远不能做到预知一切,我们能做的是尽量使风险发生时我们不至于感到意外。

在项目计划中要有系统的风险识别、分析、处置和监控方法,要有明确的责任人;要预留必要的资源,以免风险发生时措施成了一句空话;要清晰定义风险的触发机制。

其次,要能够追溯问题发生的原因。

即使我们已经进行了风险分析,也难保没有问题产生,所以,在项目计划中就需要有问题发生了该怎么查找原因的流程和方法,以保证同样的问题不要重复出现。

最后,包含改进工作的方法。

这种方法的要点是:重视系统与重视人并重。

要有能够反映pdca(计划—执行—检查—修正)循环的方式方法,要有沟通机制、会议计划等。

5. 业绩可评价项目是以成果为导向的,项目是否取得成功需要评价,利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价,管理方法是否有效同样需要评价。

几乎所有的项目结束后都会评价,但是,只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价,项目评价一般作为单独的文件提供。

评价方式是个指挥棒,因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我,我再告诉你我怎么做”的态度。

那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的,它们只会带来借口。

有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献,如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分,而不是独立的管理文件。

首先,项目计划中需要包含如何评价项目团队的业绩。

注意,这里说的是“团队业绩”。

关于团队,似乎人人都明白它的含义。

然而,所有的团队都面临一个共同的问题:如何让团队成员共同承担责任。

其实,我们永远也不能奢望人们能够自觉地共同承担责任,我们能够做的是评估和保持适当的压力、提供适当的方法,“迫使”团队成员意识到只有暂时忘记个人的利益才能实现项目目标,也才能给他们自身带来利益。

如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当等都需要在项目计划中注明。

其次,包含对项目其他利益相关方业绩的评价方式。

特别是对企业职能部门的业绩评价方式要与项目团队、项目成果的评价方式相呼应,并通过这些评价来体现职能部门的价值。

最后,包含对团队、团队成员、职能部门乃至外部利益相关方的利益分配方式。

评价、建议、推荐等权利也是一种利益。

经过清晰定义的项目经理、职能经理、外部利益相关方等的评价、建议、推荐权同样对他们是有效的激励。

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