项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第82页
作者:允家小溪 时间:2020-09-18 10:43 浏览(469)
其次,对资源的需求数量、质量、需求时间、释放时间有清晰定义。这方面需要解决的问题是“来得了、干得好、走得成”。要使资源在需要的时候能来,就要求对资源的数量、质量做好估计,这是一个常识。然而,容易被人忽视的是,常见的项目计划中对资源可获得性途径描述得不够。这似乎是一些职能部门的事情,但是,它们的确是项目计划中不可或缺的部分。要使项目资源特别是项目人力资源到位后能够迅速进入角色、迅速产生成果,就需要对

其次,对资源的需求数量、质量、需求时间、释放时间有清晰定义。

这方面需要解决的问题是“来得了、干得好、走得成”。

要使资源在需要的时候能来,就要求对资源的数量、质量做好估计,这是一个常识。

然而,容易被人忽视的是,常见的项目计划中对资源可获得性途径描述得不够。

这似乎是一些职能部门的事情,但是,它们的确是项目计划中不可或缺的部分。

要使项目资源特别是项目人力资源到位后能够迅速进入角色、迅速产生成果,就需要对他们的任务内容、任务接口关系、可(需)使用工具等做好充分的准备,这些也必须包含在项目计划中。

使资源在被使用后能够顺利撤出项目以便被其他项目等使用是十分重要的,要做到这一点,在进行项目计划时,就需要说明项目知识的效果显现、分享方式。

最后,利益相关方将项目资源纳入其管理计划。

企业的职能部门掌握着项目所需要的很多资源,还有一些资源存在于企业外部的其他利益相关方那里。

这些部门或机构并不是只为一个项目服务,因此,在做项目计划时自觉或不自觉地假设它们拥有的资源就是项目能够调用的资源是不现实的。

有效的项目计划需要与这些部门或机构的资源使用计划相匹配,如果做不到这一点,项目计划的有效性就要大打折扣。

3. 变化可控制变化是计划的敌人,可惜的是,对项目来说,计划与变化就像一个硬币的正反两面,缺一不可。

如何将这矛盾的两者和谐地统一到一起是项目计划必须解决的问题。

在这方面,项目计划需要考虑以下几点。

首先,搭建稳定的项目架构,架构稳定了,在项目实施过程中由于变化造成的损失就会小很多。

很多变化是由于客户对项目的需求发生了变化而引起的,遗憾的是,我们一般不能期望客户一下子将需求定义清楚,更合理的做法是,我们认可对需求的变化是客户的权利,建立实现项目需求的稳定的项目技术框架、基线(baseline)等则是我们的义务。

在严格的稳定架构基础上的有限自由度是控制项目需求变化的基本原则。

要做到这一点,需要和客户谈判,要让客户乃至必要的其他利益相关方参与项目计划的制订,至少让他们参与计划的评审。

我们给客户的任何承诺都是有条件的,但是,客户一般只会记住我们的承诺,而将条件忘得一干二净。

从这个意义上看,项目的成果不是干出来的,而是和利益相关方谈判得来的。

其次,项目计划需要考虑刚性和弹性结合问题,要尽量做到以刚性换弹性。

由于项目中存在诸多不确定性,一个没有弹性的计划是无效的。

“牵一发而动全身”是对项目变更的写照,对项目来说,很受一些人称道的“弹性工作制”一般不能适用,因为一个人工作时间的弹性会引起其他资源的连锁反应。

与部门工作不同,项目资源都是临时性的,它(他)们在不同时间段将用于不同的项目,一个资源计划的变更会引起一个或多个项目的震荡。

项目计划的刚性与弹性的结合方式有以下几种:资源到位的时间允许有弹性,但是资源被占用的时间则是刚性的;非关键资源的到位时间是弹性的,关键资源的到位时间则是刚性的;一般活动的变更控制是弹性的,关键活动的变更控制则是刚性的。

最后,借助配置管理(configuration management)提高项目变更的管理力度。

通过变更控制委员会(change control board,ccb)来对项目变更进行评审是众所周知的,但是,配置管理这个词似乎还只是在软件开发项目等少数领域为人所知。

配置管理的一个重要目的在于当项目某个局部发生变更时,能够迅速将这种变更传递到关联的各方,使它们同步变更,以尽量减少项目各部分的冲突。

既然变更在所难免,因此,项目计划中也必须包含配置管理的计划,仅仅依靠评价、审批等方式来控制变更是不够的。

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