项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第89页
作者:章晶华 时间:2020-09-18 11:05 浏览(587)
这个阶段又会出现效率较低的情形,因为项目团队面临调整,许多项目团队成员必须考虑其将来的去向。在这个阶段也需要采取集权、参与和授权三种管理风格:通过参与积累团队经验教训,通过授权维持团队效率,通过集权处理评价和分配中的纷争。关于项目团队的生命周期还有一点需要说明。尽管项目有生命周期,项目团队也有生命周期,但这两个生命周期的长度并不是一样的。项目生命周期的各个阶段、各个过程都可能是由不同的团队来完成的

这个阶段又会出现效率较低的情形,因为项目团队面临调整,许多项目团队成员必须考虑其将来的去向。

在这个阶段也需要采取集权、参与和授权三种管理风格:通过参与积累团队经验教训,通过授权维持团队效率,通过集权处理评价和分配中的纷争。

关于项目团队的生命周期还有一点需要说明。

尽管项目有生命周期,项目团队也有生命周期,但这两个生命周期的长度并不是一样的。

项目生命周期的各个阶段、各个过程都可能是由不同的团队来完成的,这些团队都会经历5个阶段,项目从头到尾均有一个固定成员的项目团队完成的情况是很少见的。


提高项目团队的执行力在如此快速变化的商业环境下,企业任何战略目标的实现都是通过具体的项目来完成的,而管理的核心内容是确保成果的交付。

既然要交付,就需要行动。

然而,“行动”二字谈何容易!要提高项目执行力、提高现代项目管理方法在企业的应用程度,转变人们的观念是基础。

但是,仅有观念转变还远远不够,还需要营造执行的环境,还需要做好以下管理工作。

1. 榜样的力量是无穷的很多企业“领导”很愿意听到“执行力”、很愿意听到“没有任何借口”这样的话。

这些方面的书也很畅销,它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。

老总们忘记了这么一个事实:员工是很聪明的,他们不会轻信上司的话,他们更看重上司是如何做的。

如果上司要求下属认真做好项目计划,而自己则办事随意;如果上司要求大家填报项目日志,而自己则行踪莫测;如果上司要求下属节省项目开支,而自己则大手大脚,那么,就别指望下属能够执行有力。

这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策”,必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。

我们不能否认,企业老总需要高瞻远瞩,但对中国企业来说,很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。

2. 各司其职近年来有个很时髦的词,叫做“首问负责制”。

在企业中,常常碰到这样的情况:谁提出问题,解决这些问题的责任也落在他们头上。

久而久之,大家明白了一个道理,既然“首问”要负责,那么我们就尽量不要成为被首问者。

首问负责制是保证不让工作掉在空里的一种办法,这种办法背后隐含着职责不清的无奈。

更有甚者,谁能干就调谁去解决更棘手的问题。

这是一种谁能干就让他增加失败的可能性的做法。

无论“勇挑重担”、“奉献精神”等说法如何好听,员工就是不上当,他们会尽量做一些讨巧的、雷声大雨点小的事情。

“猫抓老鼠,老鼠戏猫”是普遍的管理现象,可笑的是,管理者和被管理者都是天生的演员,都觉得自己演技高明。

要提高项目执行力,必须使员工认可完成项目是他们的责任。

如果员工认为有其他事比提高项目执行力更重要,如果员工觉得这超出了他们的职责范围,他们就会找出千般理由来按照自己的想法做事情。

常见的情形是,项目组忙着完成任务,由于工期、费用的压力,他们完成任务的方式可能会像泼妇打架,没有任何招式,一通乱抓乱扯,只求能将对方制住。

这时候我们不能要求他们学习、使用正规的武术招数,如果我们这么做,反而会被人们嘲笑。

因此,必须有人专门研究适合本企业的项目管理办法,在闲时训练员工使其养成习惯,这样在战时(即在项目中)才能派上用场。

研究、提炼适合本企业的项目管理办法,以及训练员工等职责主要落在相应的职能部门,特别是项目管理机构身上,如果只指望项目组,不仅难以提高执行力,反而会弄得不伦不类,使人们丧失对项目管理的信任。

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