在这个阶段也需要采取集权、参与和授权三种管理风格：通过参与积累团队经验教训，通过授权维持团队效率，通过集权处理评价和分配中的纷争。

关于项目团队的生命周期还有一点需要说明。

尽管项目有生命周期，项目团队也有生命周期，但这两个生命周期的长度并不是一样的。

项目生命周期的各个阶段、各个过程都可能是由不同的团队来完成的，这些团队都会经历5个阶段，项目从头到尾均有一个固定成员的项目团队完成的情况是很少见的。

提高项目团队的执行力在如此快速变化的商业环境下，企业任何战略目标的实现都是通过具体的项目来完成的，而管理的核心内容是确保成果的交付。

既然要交付，就需要行动。

然而，“行动”二字谈何容易！要提高项目执行力、提高现代项目管理方法在企业的应用程度，转变人们的观念是基础。

但是，仅有观念转变还远远不够，还需要营造执行的环境，还需要做好以下管理工作。

1. 榜样的力量是无穷的很多企业“领导”很愿意听到“执行力”、很愿意听到“没有任何借口”这样的话。

这些方面的书也很畅销，它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。

老总们忘记了这么一个事实：员工是很聪明的，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。

如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意；如果上司要求大家填报项目日志，而自己则行踪莫测；如果上司要求下属节省项目开支，而自己则大手大脚，那么，就别指望下属能够执行有力。

这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策”，必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。

我们不能否认，企业老总需要高瞻远瞩，但对中国企业来说，很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。

2. 各司其职近年来有个很时髦的词，叫做“首问负责制”。

在企业中，常常碰到这样的情况：谁提出问题，解决这些问题的责任也落在他们头上。

久而久之，大家明白了一个道理，既然“首问”要负责，那么我们就尽量不要成为被首问者。

首问负责制是保证不让工作掉在空里的一种办法，这种办法背后隐含着职责不清的无奈。

更有甚者，谁能干就调谁去解决更棘手的问题。

这是一种谁能干就让他增加失败的可能性的做法。

无论“勇挑重担”、“奉献精神”等说法如何好听，员工就是不上当，他们会尽量做一些讨巧的、雷声大雨点小的事情。

“猫抓老鼠，老鼠戏猫”是普遍的管理现象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演员，都觉得自己演技高明。

要提高项目执行力，必须使员工认可完成项目是他们的责任。

如果员工认为有其他事比提高项目执行力更重要，如果员工觉得这超出了他们的职责范围，他们就会找出千般理由来按照自己的想法做事情。

常见的情形是，项目组忙着完成任务，由于工期、费用的压力，他们完成任务的方式可能会像泼妇打架，没有任何招式，一通乱抓乱扯，只求能将对方制住。

这时候我们不能要求他们学习、使用正规的武术招数，如果我们这么做，反而会被人们嘲笑。

因此，必须有人专门研究适合本企业的项目管理办法，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时（即在项目中）才能派上用场。

研究、提炼适合本企业的项目管理办法，以及训练员工等职责主要落在相应的职能部门，特别是项目管理机构身上，如果只指望项目组，不仅难以提高执行力，反而会弄得不伦不类，使人们丧失对项目管理的信任。