只有有效的组织系统才能把项目组成员的专有知识和技能转化为团队绩效。

5. 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值对技术专家来说，技术就是技术，技术本身常常就是目的，能够从事自己热爱的技术工作本身就是一种激励。

然而，项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。

技术专家型项目经理不要将这一点搞混。

每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。

即使项目是为了解决某个技术问题而发起的，项目经理也不能忽视为达到项目目标所需要的成本和究竟解决技术问题能给企业、客户以及其他利益相关方带来何种价值等问题。

职业化的项目经理要能够准确把握项目对企业、客户和其他利益相关方的商业价值。

在挑选称职的项目经理时，我们不能期望他/她具备商业天分，但如果没有项目利益相关方意识和商业意识的人是绝不能挑选为项目经理的。

如果项目经理习惯于从利益相关方的角度去思考项目的价值，他/她就有了成功管理项目的前提，就有了发现项目商业价值的基础。

技术专家会根据自己对技术假设的理解和爱好来推断客户同样有此爱好，同样认可技术的价值，他们所管理的项目组容易推出没有必要的特色产品或过于追求质量而缺乏财务控制。

没有必要的特色产品一般在技术上有独到之处，因而技术专家对这些特色较为偏爱甚至容易自我陶醉。

技术专家要特别注意避免由于客户技术水平的不足而扮演“客户老师”的角色这种现象。

6. 由技术权威转向管理能手在项目组中，技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响，技术人员一般不崇尚权力而认可权威，因此，技术权威是技术专家型项目经理最看中和赖以自豪的资本。

但是，如果要永远保持这种技术权威，或在团队管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段，则会给团队带来极大的负面影响，也给其本人带来痛苦。

目前，知识更新的步伐十分迅速，它超过了任何个人的学习速度，一个人要想在某一领域永葆领先几乎没有可能，项目经理越来越不可能在专业上超过项目团队的其他成员，从而建立专业权威。

各类组织的管理者都会不可避免地遇到一个问题：他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。

要管理好这些下属，只能放弃技术权威这个法宝，寻求新的能够对团队成员产生影响力的方式。

“外行领导内行”在过去曾受到批评，但在未来却是不可避免的现实，我们所要做的除了尽力去成为内行外，更重要的是要改变我们的管理方式，使“外行能够管理内行”。

项目经理扮演的团队角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者，而不是，或不仅仅是工作完成者。

作为谈判者，项目经理要努力提高项目在企业中的地位，团队成员由此会感到一种自豪感，这种自豪感对他们是一种激励。

作为资源分配者，项目经理不仅要将合适的人放在合适的位置上，还要广泛获得团队外部资源的支持。

作为混乱处理者，项目经理要建立一种团队秩序，处理好团队成员之间以及团队与外部的冲突。

作为评估者，项目经理必须公平、合理地评价每个团队成员的价值并以适当的方式对其进行认可。

此外，他们还必须能够保证项目组的工作没有偏离项目目标方向。