这种方式在商业环境变化缓慢，责任能够清晰划分的情况下是可行的，当商业环境变化剧烈、责任不能预先设定清晰的情况下，便产生了项目方式。

职能工作和项目工作对一个企业来说都是必要的，它们可以相互补充，以此实现企业的目标。

然而在实践过程中，很多部门经理会误认为之所以采取项目方式是对其职能工作的不信任，是因为削弱了他们应有的价值，因此，经常会出现部门经理与项目经理争功、部门经理对项目支持不力的情况。

5. 项目组成员目标各异、忠诚度不够任何一个组织都应当是一个有机的整体，必须具有共同的目标。

但项目组成员是来自于各职能部门，他们清楚地知道，项目结束后，还要回到原来的部门，他们只是被暂时使用，部门才是真正的归属。

很多情况下，项目经理对于项目组成员奖惩的影响是很弱的，真正的权力常常在部门经理手中，因此项目组成员 “人在曹营心在汉”的现象难以消除。

要用好项目资源，有效的项目组织是前提，而要建立有效的项目组织，必须充分考虑以上几种项目组织的特点。

项目组织构成的一般方式通常人们会简单地认为项目组织解决的是人力资源的来源问题，但项目需要的资源有很多种，除了人力资源外，还有资金、材料、设备、设施、信息、工具、规范、方法等多种资源。

项目组织形式必须描绘项目所需所有这些资源的来源。

通常可以采用以下几种形式来组织企业内部的项目资源。

1. 职能制形式所谓职能制形式是指项目资源分散在各职能部门中，当项目需要这些资源时，由各职能部门经理予以安排和使用。

职能制形式的优点在于它能够充分利用企业的资源。

当需要某些人员或其他资源参与项目工作时，职能部门经理将临时调动这些人员或资源去完成这些任务。

在碰到较困难、较紧急的项目任务时，部门经理可以集中整个部门的力量来完成这些任务。

当这些人员完成项目任务后，他们很自然地继续原有的职能工作。

在整个项目生命周期内，项目组成员并不脱离所在的部门，他们只听从职能经理的指挥。

这种方式的缺点是没有一个项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责。

也就是说，这种方式难以获得项目资源对项目取得最终成果的承诺。

在项目任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这种形式是可行的。

当项目中的不确定因素较多，很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿、在项目活动流程的下游部门/人员吃亏的情况。

所以，职能制形式最适合于项目界面和技术上相对独立的项目。