发起人 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第49页
作者:刘小宝 时间:2020-09-18 09:41 浏览(502)
项目启动是企业高管的责任项目启动的核心任务是让项目利益相关方明晰他们对项目的责权利关系,项目启动的核心人物是项目发起人而不是项目经理,特别是对于那些涉及企业多个部门、有若干企业外部利益相关方的项目尤其如此。实践表明,识别清楚项目的利益相关方并让他们承担起对项目的责任并不是一件容易的事。有时一个项目进行了很长时间,但项目组未必知道项目的真正客户是谁,常犯的错误是仅将项目成果的直接使用者作为客户。电子

项目启动是企业高管的责任项目启动的核心任务是让项目利益相关方明晰他们对项目的责权利关系,项目启动的核心人物是项目发起人而不是项目经理,特别是对于那些涉及企业多个部门、有若干企业外部利益相关方的项目尤其如此。

实践表明,识别清楚项目的利益相关方并让他们承担起对项目的责任并不是一件容易的事。

有时一个项目进行了很长时间,但项目组未必知道项目的真正客户是谁,常犯的错误是仅将项目成果的直接使用者作为客户。

电子政务系统的真正用户是某些政府机关的决策层,而不是具体配合实施项目的某个技术部门。

如果项目需求仅仅来自这个技术部门,那么即使这个系统建好了,也极有可能没有真正达到目的。

但是,由于各种原因,决策层人员往往没有足够的精力来关心这件事,这时如果项目组不去想方设法解决这个问题的话,那么,这个项目从一开始就埋下了“陷入泥潭”的阴影。

“一把手工程”强调了高管的重要性和他们的责任,但是,由于缺乏流程管理而造成的“无事不需要一把手”这样的情况随处可见。

一把手负责的事情太多了也就变成了象征性的了,这种方式可以找到责任人,但不能避免问题的发生。

一把手压力很大,一把手成了一个高危岗位,因而他们会通过捞钱、贪色、找临时工来弥补风险、化解压力和推卸责任。

负责执行项目启动流程的人员应是企业高管,或者说是项目的发起人。


项目典型利益相关方的责任项目管理的一项很重要的工作就是在努力使项目利益相关方满意的同时,要努力使项目利益相关方对项目尽到他们应尽的责任。

项目的成功不是能够只靠项目组就能实现的,项目成果的取得是其利益相关方共同尽责的结果。

项目有5种典型的利益相关方,项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门的负责人。

他们应该对项目承担如下:1. 项目发起人项目发起人通常是企业的高层管理人员,是项目结束与否的最终决定人。

项目发起人通常也是某项目群的带头人,而不是那些每天进行日常工作的职员。

他们将为项目的存在提供在企业商业目的上的依据。

一般来说,整个项目融资都是由项目发起人来控制的。

项目经理并不能对企业的外部客户负责,企业对外界的责任会有法人代表做承担,因而,项目经理最直接的负责对象就是项目发起人。

强有力的项目发起人是极为重要的。

据调查,高层经理对项目成功的影响性位列诸多因素的第一位。

然而,现实中有很多项目是在没有明确的项目发起人情况下发起的,政府项目、非营利机构的项目常常如此。

这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“项目”往往会造成失败的结局:可行性研究工作会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作;项目失败后一般是由项目承担者担负失败的后果,参与可行性论证的人员则毫无责任;由于没有明确的项目发起人,更谈不上让项目发起人承担责任。

项目发起人要落实到人,没有明确项目发起人的项目是有缺陷的项目。

项目发起人的一般责任包括:详细阐述企业对项目的需求;确保项目成果已经满足这些需求;为项目提供必要的资金与资源;通过向企业内的其他人员展示项目以获得他们对项目的支持;就项目进展以及项目成功因素等方面与项目其他利益相关方进行沟通。

相关专题