矩阵 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第56页
作者:武佳乐 时间:2020-09-18 09:55 浏览(696)
此外,这种形式只适合于在一段时间内只有单一项目的情况。如果有多个项目同时进行,那么各职能部门经理可能对项目的优先次序理解不一致,这将产生各项目都延期的情况。2. 项目制形式与职能制形式相对应的是项目制形式。这种组织形式是以项目组作为独立运行的单位,项目组拥有专用的项目资源。这种形式的优点在于具有明确的项目经理对项目结果的实现承担责任,可以充分利用项目组的专用资源。然而,这种方式的缺点也是很明显的:

此外,这种形式只适合于在一段时间内只有单一项目的情况。

如果有多个项目同时进行,那么各职能部门经理可能对项目的优先次序理解不一致,这将产生各项目都延期的情况。

2. 项目制形式与职能制形式相对应的是项目制形式。

这种组织形式是以项目组作为独立运行的单位,项目组拥有专用的项目资源。

这种形式的优点在于具有明确的项目经理对项目结果的实现承担责任,可以充分利用项目组的专用资源。

然而,这种方式的缺点也是很明显的:它对企业的资源利用程度不足。

项目资源被各项目组独占,当项目需要这些的时候固然能及时获得,但当项目不需要这些资源时,它们/他们却很难从项目组释放。

当项目遇到技术难题,需要调用企业更多力量时,这种形式也颇为不便。

项目制形式对于那些进度或产品性能极为重要,对技术、质量的要求较高而对项目开发成本相对不重要、企业资源相对充裕的项目来说,是个较好的选择。

3. 矩阵制形式既能够有人对项目目标负责,又能够更有效利用企业资源的项目组织方式是矩阵制形式。

根据对项目资源占有程度的大小,可以将矩阵制形式分为3种类型。

(1)弱矩阵形式。

这种结构形式十分类似于职能制形式:项目任务由企业相关部门提供资源来完成。

在这种组织形式中,没有正式任命的项目经理,或者说虽然有个项目经理,但实际上该项目经理只是充当了项目联络人角色,对资源的支配权大多仍然掌握在职能部门经理手中。

由于没有正式的、有权力的项目经理,所以很难让人对项目的最终结果承担责任,职能经理对项目的支持程度将对项目成功起着十分重要的作用。

在这种结构中,项目组成员大部分时间均在完成其所在部门的工作,它们只是一些“业余的”项目组成员。

对于弱矩阵结构来说,由于项目协调人缺乏权力和对项目资源的有效控制,协调能力、影响能力和人际关系都是项目协调人十分重要的素质,它们将对项目的结果产生重要影响。

(2)平衡矩阵形式。

平衡矩阵形式如图所示。

在这种形式中具有一个明确的项目经理,他/她将对项目的结果承担责任。

但是,这种项目经理不是独立于职能部门的,他/她在负责项目的同时,还需要参与或承担部门的工作。

如果说弱矩阵形势只有项目协调人而没有项目经理的话,平衡矩阵形势虽然有一个项目经理,但这种项目经理常常也是“业余的”。

对于平衡矩阵结构来说,项目经理有两份“分内工作”,他们必须在项目与部门工作之间找到平衡,但遗憾的是,这种平衡常常难以做到。

(3)强矩阵形式。

强矩阵形式较类似于项目制形式。

在这种结构形式中,项目经理是专职人员,在项目期间他不再属于职能部门,也不需要完成职能部门的工作。

同样,项目组成员大部分的时间也都在进行项目,项目经理比职能部门经理对他们更具有指挥权力。

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