项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第128页
作者:谭中平 时间:2020-09-18 13:04 浏览(312)
17 做卓有成效的项目经理项目经理是项目的负责人,他要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作,以确保项目的成功完成。项目经理在项目管理中起着关键的作用,可以说是项目的灵魂人物。调整心态导致项目团队工作不理想的原因很多,其中一项重要的原因出在团队的管理者身上。不称职的项目经理是项目的杀手,而且是职业杀手。如果你喜欢一个人,你就让他去当项目经理,因为项目会使他有业绩;如果你恨一个人,你就让他去当项目经


17 做卓有成效的项目经理项目经理是项目的负责人,他要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作,以确保项目的成功完成。

项目经理在项目管理中起着关键的作用,可以说是项目的灵魂人物。


调整心态导致项目团队工作不理想的原因很多,其中一项重要的原因出在团队的管理者身上。

不称职的项目经理是项目的杀手,而且是职业杀手。

如果你喜欢一个人,你就让他去当项目经理,因为项目会使他有业绩;如果你恨一个人,你就让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目毁了。

对于大多数项目经理来说,他们曾经是技术专家。

换句话说,有相当多(如果不是绝大部分)人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术,且技术水平较高。

由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势:他们熟悉本专业技术,因此不至于犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在项目组中占大多数的成员(大多为专业人员)沟通并在他们中树立威信等等。

然而,这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机:懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点,相反有可能会是他们最大的弱点。

原先他们还懂得怎样把全部分内的事做得出色,但是现在突然间他们只懂得分内事的某一部分,而常常不懂得怎样去做其余十几个、几十个部分的分内事。

更为严重的是,他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题,而不明白完成技术工作与管理项目组之间存在很多本质的区别。

技术专家要成为职业项目经理,需要在以下方面做好调整。

1. 由专注技术转向关注拥有技术的人项目经理首先是通过别人的劳动获得成果的人。

这一点反映了经理人员非常重要的特征,就是要借手于他人。

很多的项目经理出身于技术人员,这样便很容易陷入做具体工作的陷阱中去,特别是如果遇到项目组中一些自己感兴趣的技术问题,他们更会爱不释手,而忘记自己的管理职责所在。

然而,如果只会通过别人的劳动获得成果,久而久之会引起下属们的不满,带来很多的麻烦。

所以作为项目经理,他们还应该知道如何通过别人的成功而使自己获得成功。

项目经理要让项目组成员有成就感,才算是好的经理。

项目经理要帮助项目组成员寻找项目工作的意义,在使项目成功的过程中,让项目组成员也能体验到工作上的成就感。

然而,一般而言,技术人员是实干家,对于持有技术人员心态的人来说,除非一个人所思考的是一件需要完成的工作,否则思考是徒劳的。

技术专家型项目经理在组织项目组、选择团队成员时,容易将精力局限于判断候选人是否具备完成项目任务所需要的技术和技能上,这是远远不够的。

一个人要完成某项任务需要三个要素:能力、动机和态度。

能力使我们能够做某些事情,动机决定我们做什么,而态度将决定我们能把这件事做得多好。

因此,项目经理不仅要了解项目组成员是否具有完成项目任务的技术和技能,还必须了解他们的动机和态度。

如果没有良好的动机和态度,仅靠技术则会使项目团队工作变得一团糟。

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