每个项目实际所拥有的资源都是有限的，而且大多数情况下并不是项目组所能直接控制的。

如何使这些有效的资源充分发挥其作用以满足项目的需要对项目经理而言是个严峻的挑战。

同样的工作在同样的环境下，如果由不同的人进行估算将会得到不同的结果，即使是由同一个人估算，在不同的时间估算出来的结果也不一样。

之所以在谈判中乙方常常需要靠低价中标，很重要的原因之一在于没有用好wbs和cbs。

甲方在报价时经常采用自上而下的分解方法，因为这样总预算可以控制。

因此，乙方要想取得较高的价格，就需要采取自下而上的成本编制方法。

客户要的是成果，在达到同样成果的情况下当然报价越低越好。

对乙方来说，必须拿出证据来说服甲方，为了达到期望的项目成果必须要有哪些费用。

如果乙方不能够拿出cbs，就只能和甲方站在同一个角度看问题，即采取自上而下的报价方法，这样是将主动权掌握在甲方手里。

自上而下的预算方法常常产生乙方低价中标，但项目实施过程中试图通过项目变更而获得利益的“钓鱼工程”，或者由于甲方变更控制严格而导致偷工减料形成“豆腐渣工程”，或者乙方自认倒霉。

因此，合同报价谈判时，甲乙双方需要反复使用自上而下、自下而上这两种方式进行磋商。

项目范围必须得到严格的控制，而wbs是一种有效的工具。

尽管制定wbs的工作可能是项目管理中最需要创意和最具有挑战性的工作，我们必须将其做好，并将其变成企业的知识资产。

管理范围变更利用wbs，我们可以更清晰地定义项目范围。

然而，在项目的实施过程中，范围仍然极有可能会发生变化，一成不变的项目范围是很少见的。

因此，我们必须做好管理这种变化的准备。

为规范化项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。

它包括三个主要过程：对引起工作范围变更的因素进行识别；确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的；管理那些实际发生的变更。

发生范围变更不是问题，问题是许多变更处于“非管理状态”。

变更请求的形式多种多样：口头的或书面的；清晰的或微妙的；内部的或外部的；操作上的、管理需求上的或者技术限制性上的。

项目范围变更很可能需要额外项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关方在内的变更控制委员会（change control board， ccb），以评估范围变更对项目或组织带来的影响。

这个委员会应当由具有代表性的人员组成，而且有能力在管理上作出承诺。

ccb需要界定以下几个问题：范围变化发生时要确定项目经理能做些什么以及不能做些什么；规定一个大家都同意的办法，以便提出变化并评估其对项目基准的影响；说明为何批准或者不批准变化所需的时间、工作量、经费。

尤其重要的是，ccb需要加强以下工作：评审申请的变更引起的配置项，即这项变更会引起哪些连锁的变更，以及如何对这些变更进行管理；变更效果达到后要不要更改企业管理标准等。