项目平衡可以采取以下策略。

1. 对项目工期或费用进行重新估算在项目估算中，人们常常会过多地考虑风险因素而在工期和费用方面留下风险防范时间和资金，因此，我们可以通过重新分析，合理地减少某些悲观估算，以此压缩工期或费用。

但是，这种策略也有可能使我们落入如意算盘而变得过于乐观。

当我们感到进度或费用压力时有必要对这些估算的假设进行分析以确保这些假设是合理的，这样可以提高项目估算的准确性。

2. 有效利用进度计划中的浮动时间为了加快进度，可以将非关键路径活动的一些资源调整到关键路径的活动上，以压缩工期。

但是，这种平衡策略需要注意以下两个问题：首先，这些项目活动需要的资源是同一类型的资源；其次，非关键路径活动有足够的浮动时间可以推迟完工日期，而不会延误整个项目的完工日期，因为将资源从非关键路径活动移至关键路径活动时，将减少所有非关键路线的浮动时间，有可能使项目的关键路径发生变化。

3. 为项目增加人员在项目过程中，我们通常会通过增加人员来缩短工期。

这种方式可以增加同一时间内可以从事任务的数量，或者可以增加某一任务的参加人数。

因为项目每天可用的劳动力增加了，可以集中优势兵力消灭项目中的瓶颈，达到缩短工期的效果。

但是，这种方式同样具有很大的负面作用。

由于人员数量的增加同时也就增加了人员之间沟通的难度和协调的难度，其结果是人员的增加反而带来了项目效率的下降。

使用这种方式要警惕“人月神话”，当项目活动相对独立，不需要人们大量协作时，可以采用这种策略。

4. 使用企业内部效率高的专业人员企业内的专家也是项目可以利用的重要资源。

我们都知道一些人比另一些人劳动生产率高，因此我们在项目中要尽可能用好这些高效率的人员。

这些人员不仅可以保证项目进度加快，而且能够降低项目费用。

这些人员的劳动生产率可能是普通成员的5倍，但是他们的回报很少达到其他人的5倍。

除此之外，他们还能够使工作成果的质量更可靠。

使用这种策略需要注意的是，将这些专家放在一个团队中，意味彼此之间要相互协调，但是这些专家可能谁都不会主动“低头”。

这样不但不能提高项目组的劳动生产率反而会适得其反。

同样，专家可能还要做一些低于其能力的工作，这些工作一些初级员工就可以干好甚至能做得更好。

此外，当企业的其他项目有困难的时候，这些人员可能会被调去“救火”，这样也可能延误项目进度。

要在项目中充分组织和调度人力资源，需要实现人力资源的“分类分级”管理。

由于没有对人力资源做到在专业分工基础上的动态调度，大量企业的人力费用难以降低，项目组织运行的效果也难以保证。

由于竞争的加剧，降低项目费用成了当务之急，而降低项目所占用的人力资源费用更是重中之重。

目前，许多企业对项目人力资源的使用可以用“5个人干3个人的活拿4个人的钱”来概括，要想改变这一点，做到“3个人干5个人的活拿4个人的钱”这种理想状态，有效的办法是实现人力资源的“分类分级”管理。