项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第60页
作者: 时间:2020-09-18 10:00 浏览(309)
(3)反应式。在以职权为驱动力的组织中,信息的传递是反应式的:上司下达指令,下属对指令作出响应;思考活动由上司完成,执行活动由下属完成。在这种组织中,直接创造项目价值的人恰恰是那些处于最底层的、最微不足道的人,上下级之间有信息传递但没有对等关系,不同职能部门之间直接的信息传递只有在例外情况下或非正式渠道中才会发生。在这种等级式的系统中,项目组成员之间并没有一种真正的协作关系。(4)制度是管理的基础

(3)反应式。

在以职权为驱动力的组织中,信息的传递是反应式的:上司下达指令,下属对指令作出响应;思考活动由上司完成,执行活动由下属完成。

在这种组织中,直接创造项目价值的人恰恰是那些处于最底层的、最微不足道的人,上下级之间有信息传递但没有对等关系,不同职能部门之间直接的信息传递只有在例外情况下或非正式渠道中才会发生。

在这种等级式的系统中,项目组成员之间并没有一种真正的协作关系。

(4)制度是管理的基础。

体现职权的载体是制度,在以职权为驱动力的项目组织中,管理基于各种各样的制度。

由于项目组面临任务的独特性、创新性和项目所处环境的不断变化,制度更新的频率很快,而频繁的制度变化会使项目组成员无所适从。

“计划不如变化快”是项目的特点,在某种程度上对项目组管理的重点在于对变化的管理。

制度与生俱来的官僚性难以适应这种快速变化,一个项目组如果被笼罩在重重制度之下,其结果常常是维护了制度而牺牲了机会。


有效项目组织管理体系的建设要避免基于职能和职权的项目组织管理的缺点,形成有效的企业项目组织管理体系,需要解决以下问题。

1. 企业部门和项目组角色的重新定位在变化的时代,企业的核心工作是完成不同类型的项目,企业价值源于一个个项目目标的实现。

因此,企业的部门应该分为两类基本部门:一类是完成项目的动态部门,即项目组,它们是项目资源的使用方;另一类是支持项目完成的静态部门,即项目资源的提供方。

为了化解矩阵式组织中存在的问题,需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯,项目导向型企业中职能部门中的“职能”应从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源保障”,它们必须变成各种专业资源的供给和维护部门,职能部门经理也需要变成“资源经理”。

这里的“资源”是个广义的概念,它不仅是指传统意义上的人、财、物,更主要的是指信息、规则、方法等。

2. 实现部门间角色转变的驱动力实现部门角色转变的驱动力在于建立相应的绩效评价关系,因为“你先告诉我你将考核我什么,我再告诉你我将怎么做”是人们普遍的心态。

改变了评价方式就改变了一切,否则什么都改变不了。

很多企业在制定绩效考核指标时,各部门同时、独立地将考核指标呈报给上级。

独立制定考核标准,只有在部门与部门之间可以独立开展工作时才能适用,对于面向项目的组织来说,各部门需要以项目为平台协同运作,这种方式是不可行的。

企业的绩效考核方式应该以产生效益的项目目标为导向,以此倒推出静态和动态部门的责任。

很多企业都面临职能部门难以考核的情况,其实,如果明确了其对项目的支持方角色,这种考核就不难了。

其基本原则在于:由资源的使用方考核资源的提供方。

但实践中却常常相反,难怪这类问题总是解决不了。

3. 企业知识的积累和复用在变化的环境中,企业必须具备同时承担多个项目并能够高效完成这些项目的能力。

在所有的企业资源中,最能够影响项目效率的是人力资源和知识资源。

人力资源对项目的重要性不言而喻。

如何让项目组成员迅速进入角色、迅速发现问题、迅速拿出解决方案、迅速提交项目成果、在完成任务后能够及时退出项目角色以承担新的角色是企业需要解决的问题。

速度的敌人是变化,而变化的克星是知识,在这些无形资产中,与效率有关的最重要部分即是属于企业、可以复用的知识。

企业必须善于从不同的项目中寻找共同点,并将处理这些共同点的经验和方法提炼,固化为企业知识并建立相应的促进机制提高这些知识的复用率。

这项使命需要由“资源经理们”完成。

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