项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第39页
作者:林丽娜 时间:2020-09-18 09:03 浏览(722)
项目利益相关方扮演的角色是动态的,它是根据某些流程来调度的。这些流程根据情境的不同而不同。情境是项目范围及工作流程,两者之间有密切的依存关系。范围可以用项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)表示,而流程则是WBS中各工作包(Work Package)的次序,包括逻辑次序和由于资源、管理需求而形成的次序。需要注意的是,在WBS分解过程中,一般是基于项目产品相关的活

项目利益相关方扮演的角色是动态的,它是根据某些流程来调度的。

这些流程根据情境的不同而不同。

情境是项目范围及工作流程,两者之间有密切的依存关系。

范围可以用项目工作分解结构wbs(work breakdown structure)表示,而流程则是wbs中各工作包(work package)的次序,包括逻辑次序和由于资源、管理需求而形成的次序。

需要注意的是,在wbs分解过程中,一般是基于项目产品相关的活动而划分的,但实际上,我们更应该强调基于管理活动的划分。

从这个意义上讲,wbs不是树状结构,而应该是网状结构才对。

既然流程包含了活动和次序,因此,我们也可以简单地认为情境就是“流程的集合”。

情境化项目运行就是根据流程集来调用活动,由活动来调用资源的过程。

情境化项目运行的目的是达到项目运行效率和可靠性的最大化。

这里蕴含了辩证法的思想,是对立统一规则的体现。

项目是独特的,项目的独特性不仅是项目成果的独特性,这个独特性的管理学意义很少。

管理的重点是面向成果而不是基于成果,面向成果的管理就是过程管理,而基于成果则是评价并为了未来作出贡献了。

所以,从管理的价值来看,项目的独特性体现在项目目标实现过程的独特性。

当然,我们这里是将项目资源作为其调用流程的附属参数来看待的。

流程的不同表明了项目“情境”的不同,流程集的分类是情境划分的依据。

2. 基于胜任度的角色化人力资源成长平台任用人员的前提是该人胜任某种工作,但现实中往往并非如此,不是“先胜任再任用”而是“先任用再胜任”的情况占了主要状况。

这种状况的后果是增加了风险和降低了效率。

要减少拿实际工作来练手这种情况,必须要有胜任度的意识、判别标准、提升途径和任用方法。

项目都是靠人完成的,他们是项目的利益相关方,是项目广义的人力资源。

但是,项目人力资源的特点和企业以及稳定组织的人力资源的特点是不一样的。

这些人力资源不是隶属于项目,他们彼此之间是靠各自的利益约定而走到一起的,这种人力资源相比稳定组织人力资源有以下特点:其责任范围边界更具体、更明确,其被调用程序更受限制,其参与过程更片段、更有时效性等。

换言之,项目利益相关方的角色性要远远强于企业或其他稳定性组织中的人力资源。

基于角色的利益相关方调度对项目来讲是符合其特点的,也是必要的。

“角色”不仅是指某个人,更重要的是指完成项目的某种具体责任。

一个项目的利益相关方在项目治理的生命周期内的不同阶段、不同场合、不同任务中可以扮演不同的角色,而同一个项目任务也会由多个人以不同的角色来完成。

责任不一定能够由一个人独立承担,它需要其他人员的协作。

因此,责任还包含着角色与角色之间的关联方式。

所以,项目利益相关方之间扮演的角色与角色之间的关联关系很难预先用一个刚性的层级形式或矩阵形式等表示,它们总是依赖于项目治理的特点和项目治理生命周期的任务需要的“动态角色网络”。

从这个意义上讲,在项目治理中,试图寻找一个一次性可以界定项目利益相关方关系的“治理结构”是不现实的,也是不合理的。

角色是随着流程的推进过程而呈动态性,或者说时效性。

当然对组织来说,资源的需求也不是稳定的、动态的,基于角色的人力资源调配可以减少人力资源的总量,降低成本。

不仅如此,多加一个人引起的管理、社会方面的麻烦也会增加不少。

要做到一个萝卜几个坑,需要满足两个基本条件:一是萝卜要动起来,二是一个萝卜要适合几个坑的需要。

也就是说,要用动态调度机制,还要有一个人具有多个角色的胜任能力。

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