价格战 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第62页
作者:郑欣 时间:2020-09-18 10:04 浏览(198)
8 建立共赢的项目合作伙伴关系多个企业共同参与项目已是很普遍的事情,这些企业各自为了自己的目标走到一起,他们可能共同协作,也随时可能背信弃义。采取何种策略,取决于由此带来的利益。此外,参与一个项目的各个企业本身又有多个其他项目在同时进行。企业的资源是有限的,它们理所当然地需要在将这些有限的资源投入到那些项目中去进行权衡。简单地以项目边界为管理范围,理想地认为项目的资源会充足供应、可以通过项目经理依


8 建立共赢的项目合作伙伴关系多个企业共同参与项目已是很普遍的事情,这些企业各自为了自己的目标走到一起,他们可能共同协作,也随时可能背信弃义。

采取何种策略,取决于由此带来的利益。

此外,参与一个项目的各个企业本身又有多个其他项目在同时进行。

企业的资源是有限的,它们理所当然地需要在将这些有限的资源投入到那些项目中去进行权衡。

简单地以项目边界为管理范围,理想地认为项目的资源会充足供应、可以通过项目经理依靠权力和合同来管理只会令人失望。


“竞争对手”是狭隘的概念自从美国管理专家迈克尔•波特(michael e. porter)于1980年出版《竞争战略》(competitive strategy)以来,很多企业将自身的发展归结于能否在竞争中取胜。

如今企业之间的竞争形势大体如下:市场逐渐被那些“大鳄”侵吞,在越来越少的剩余市场里,有多家同类企业在激烈竞争。

它们或者相互兼并,或者大打价格战。

让我们先来看兼并。

或许大家已经感觉到,前几年为人们所津津乐道的企业兼并之风已不再盛行,“打造航空母舰”的提法也日益稀少了。

兼并不成功的案例俯拾皆是,不仅国内如此,国外也如此。

兼并企业本来的目的是迅速扩大企业规模、增强企业实力,然而,结果却出人意料。

好比一个人想进补,然而吃了狗肉却得了狂犬病、吃小鸡炖蘑菇却得了禽流感一样,大多数企业不仅没有通过兼并增强实力,反而因文化的冲突和资源的分散搞得自己元气大伤。

再看看价格战。

现在价格战在我国进行得如火如荼,几乎涉及各行各业。

时髦的it业也变成 “挨踢”业卷入到价格战当中而变得利薄如纸。

价格战使得国内企业伤痕累累,但是价格战就像是鸦片一样使企业上瘾。

企业为了在激烈的商业竞争压力下先活下来也只有走这条不归之路。

“商场如战场”这句老话依然被很多人认可。

其实,价格战存在的假设在于以下几个方面。

(1)市场空间是固定的。

在这种假设下,我们拿到的市场份额越大,竞争者拿到的份额越小。

最反映这个假设的就是“市场占有率”,市场占有率越高给人们的感觉就是企业越大。

这种假设又建立在客户需求的同一性方面,即客户的需求都是一样的,企业提供满足客户需求产品也是一样的。

显然,这些假设是不正确的。

市场空间不是静态的,客户的需求每天都在变化,每天都会有新的需求产生。

市场占有率大的企业未必能够代表企业能够占据未来的市场优势,反而会使企业产生麻痹,最终使企业陷入“成长的极限”,即因为领先所以发展规模,规模带来利益,利益带来满足,满足带来停滞。

很多企业发展到一定规模就迅速出现衰退,都是因为没有逃脱这个成长的极限。

“教会了徒弟饿死了师傅”也同样是基于类似的错误假设,即职业机会是固定的,因而大家不愿意将自己的经验教给别人。

基于这样假设的企业、行业、个人很难产生创新和发展。

(2)打败了对手就能够赢得顾客。

这种假设是顾客只能在有数的竞争对手中挑选合作伙伴。

互联网和发达的物流(物联网)已经打破了人们以往面临的时空限制,wto等贸易协定也使人们逐渐打破了交易壁垒,在这种趋势下,顾客的选择权丰富了很多,相应的企业竞争对手的数量也扩大了很多。

对于广大的中小企业来说,打败了对手绝不等于赢得了顾客;相反,有可能被第三方渔翁得利。

企业应该将更多的精力放在关心客户的需求方面,而不应该分散精力到关心竞争对手方面。

所谓的竞争对手只是我们应该学习和借鉴的同行,而不是你死我活的敌人,因为对手死了也不意味着你能活。

国内挑起价格战的几乎无一例外快速衰败就是这个原因。

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