项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第141页
作者:郭宸 时间:2020-09-18 13:35 浏览(1068)
有效的项目绩效管理包括以下三个方面:(1)绩效管理体系包括工作评价、人才评价、人事评价三个评价对象子系统,它们构成了较完整的评价体系。管理要走在问题的前面,工作评价的目的就是对项目流程、项目角色责任的落实状况、项目风险处置和变更管理等进行实时的评估和反馈。人才评价的目的是在项目过程中发现和培养人才的重要依据。具有才华的人并不一定能够取得理想的项目成果,因而不能仅以成败论英雄。优秀的科技人才和管理人

有效的项目绩效管理包括以下三个方面:(1)绩效管理体系包括工作评价、人才评价、人事评价三个评价对象子系统,它们构成了较完整的评价体系。

管理要走在问题的前面,工作评价的目的就是对项目流程、项目角色责任的落实状况、项目风险处置和变更管理等进行实时的评估和反馈。

人才评价的目的是在项目过程中发现和培养人才的重要依据。

具有才华的人并不一定能够取得理想的项目成果,因而不能仅以成败论英雄。

优秀的科技人才和管理人才具有不同的特点,需要针对这些特点进行评价标准和评价方法的设计。

这类评价是基于一个周期的期初、期末状况和未来需求的比较而开展的。

人事评价是对利益相关方采取奖励和处罚等激励措施的依据,主要依据期初和期末的比较。

这类方法很多,需要注意的是,人事评价是在期末进行的,但这个期末应该基于项目里程碑阶段,而不是像日常工作那样基于日历周期。

目前在项目管理过程中仍然有不少人习惯采用按照年度、半年度进行评价的方法而不是按照项目里程碑的方法,不能体现项目特点,不利于控制风险,也不利于落实动态的项目利益相关方的责任。

(2)绩效管理体系包括完整的p(计划)-d(执行)-c(检查)-a(改进)过程子系统。

评价是为达到目的而采取的手段,不能为评价而评价,也不仅为奖惩而评价。

评价之前需要制订详细的标准和计划,而且要让项目利益相关方知道、理解和接受这些计划,以帮助他们预防项目问题、提前确定工作目标。

评价完成后要将评价中发现的优缺点反馈给相应的利益相关方,以帮助他们改进和完善。

在目前项目评价过程中,评价成了走过场的现象时有发生,以结题报告、鉴定书等代替了评价和反馈的情况较为普遍,很少有面向改进的反馈。

项目尽管是一次性的,但管理或承担项目的企业是长期存在的,如何使一次性的项目对这些组织和参与项目的个人产生长期的、可复用的知识以帮助其未来在立项、执行和成果评价时提高科学性和有效性,帮助其建立科技平台,是目前项目治理和管理中亟须解决的又一问题。

(3)绩效管理体系包括对利益相关方的培训和训练子系统。

评价是一门专门的、可以通过训练提高的能力。

科技能力和评价能力有很大的关联关系,但并不意味着具备专业技能的人就具备充分的评估项目关联科技先进性和管理可靠性的能力。

任何能够予以立项的科技项目均需要有其创新性,评价专家根据个人的经验或直觉判断的可靠性是有限的。

评价专家的培训不仅包含如何理解评价标准、如何给出评价结论,还包括如何撰写有助于项目申报(承担)人、单位完善和改进的评价报告等。

没有对专家的训练,也就难以让他们对评价后果承担责任。


抓好企业变革的项目管理要变成适应变化的企业,就需要成功完成很多的变革。

每一个变革都是项目,因此需要抓好这些变革的项目管理。

在快速变化的时代,只有善于借助外界智力资源的企业才有生存的可能,无论企业有多强大,都是如此。

企业的变革常常需要借助外力的推动,如何用好这些外部的管理专家资源,也是企业变更管理中的一种挑战。

在买方市场盛行的今天,很多企业积累了丰富的做乙方的经验,但并不善于做甲方,如何使管理变革项目更有效,它们并不完全知道。

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