7　有效的项目组织管理项目需要资源才能完成，资源需要合理组织。

据调查，项目很少由于技术和“硬”方法方面的原因而失败，却常常因为组织、人、管理等“软”能力方面的原因而失败。

项目失败的原因中，由于组织和管理不当造成的问题占到48%，可见其对资源有效组织的重要性。

在项目组内部谈项目管理的效果是十分有限的，因为项目的组织管理问题来自3个方面：① 临时性的项目组、稳定的职能部门及与其他项目组的关系；② 企业和其他外部项目利益相关方之间的关系；③ 项目组内部的成员关系。

前两种关系引起的项目管理问题比后一种严重，解决这些问题超出了项目经理的权限范围。

当然，严格说来，企业和其他外部利益相关方的关系不属于项目的组织管理问题，而应该是项目合作伙伴管理问题。

项目组织的特点项目组织是组织的一种，但又和一般的组织不同。

由于受项目以及项目管理的特性的影响，项目组织本身有着显著的特点，这些特点也使项目经理面临着巨大的挑战。

1. 项目组织为项目任务而设项目是临时性的，因而项目组织也是临时性的。

因为有项目才产生了项目组织，随着项目的结束，项目组织也随之解散。

项目经理是一种临时性的职位，而临时性职位的权力对人们的影响是有限的，它不如职能部门经理这样相对长期的职务“说话管用”。

2. 项目组成员拥有多种技能企业职能部门的划分一般采取以下步骤：确定企业的目标、对目标进行分解、明确为完成上述目标所需的活动、将活动按照类型进行归类、将同类活动分配给相应的职能部门、分配部门所拥有的权力和责任等。

因此企业中的各职能部门人员拥有的专业技能大多是类似的，每个部门具有专门的技能。

然而，项目组面向的是产生最终的成果，它不像职能部门那样面向某种类型的活动，因此，项目组必须具备从项目开始到结束所需要的所有技能。

如果说职能部门的经理能够熟悉本部门所有业务的话，项目经理却很难做到这一点，他们不可能对完成项目所需要的知识、技能、方法和工具都很熟悉，总有某些项目组成员拥有项目经理不擅长、不熟悉的知识和能力。

“外行领导内行”是长期以来深受批评的，然而对于项目来说，外行管理内行却常常是一种客观事实。

这种情况所带来的后果是，项目经理的权威性面临强大的挑战，他们必须具备更强的领导能力，具备更强的管理内行的能力。

3. 项目组没有冗余人员项目所需要的人员（以及其他资源）是动态变化的。

在不同的环节，需要技能不同以及数量不同的人员来完成项目任务，而当任务完成后，他们将离开项目组。

换句话说，项目组没有冗余人员，当项目需要人员的时候，要有胜任的人来；当项目不需要人员的时候，要能够让那些不需要的人走。

那么，这些人员从哪里来、往哪里去？很显然，从各相关部门来、到相关部门去。

因此，部门经理们会认为：“我们不是收容所。

如果项目需要人我们就给它人，不需要人时我们还要接收他们，那么部门的工作就没法干了。

”这种情况造成的结果是，项目经理需要的是“贤人”，但部门提供的是“闲人”。

部门经理和项目经理常常为了抢夺项目资源而起纠纷。