然而，很多的项目经理由于具有的技术背景，他们不愿意去跟团队以外的人交往，很容易干活多，反而不一定得到提拔。

（4）管理者受到项目的局限，而在项目组之内不产生结果，结果都存在于项目组之外。

项目是由项目组与其他项目利益相关方共同完成的，即使项目组特别团结、生产效率特别高，如果其产出的成果不被客户接受、不被项目发起人认可，一切努力都失去了其价值。

2. 影响力的来源和使用项目经理可以利用的职权是有限的，因而，项目经理必须注意树立和发挥其影响力。

所谓影响力，是指能够让别人听从你、追随你的能力，也有人称之为领导力。

项目经理的影响力来源于以下几个方面。

（1）资源。

资源可以是任何有用的东西，可以是物质的或者非物质的。

对资源的拥有不等于对资源的控制。

因此，作为项目经理，应该将重点放在争取对项目资源的使用权方面。

来自高层的支持是项目经理可用的第一重要资源，因为有了企业高层的支持，项目经理就有了足够的支配企业其他资源的权力。

项目经理一定要管理好自己的上司。

此外，资源的获取还可以通过与职能经理们交换等方式实现。

（2）信息。

信息也是非常重要的力量。

比如秘书人员，他们是给领导服务的，其工作本身没有多少权力，但是秘书们掌握着大量的信息，这些信息关系到很多下属人员的奖惩、升降、工作的分配等等，这对下属人员的自身利益是至关重要的，因而秘书的话会有很多人听。

项目经理需要留心并掌握的信息主要有技术信息、来自利益相关方的社交系统的信息等。

（3）专长。

很多项目经理出身于技术人员，这一种优势对他们而言是比较容易获得的。

（4）关系。

人们都是讲感情的，在中国尤其如此。

成功管理项目，项目经理必须与项目所有的利益相关方建立良好的人际关系。

在项目生命周期内，要多去问客户，多去请教客户。

这不仅可以赢得客户对项目的支持，还会使项目对客户产生影响力。

因为一个人投入到一件事情中的时间越多，这件事对他的影响就越大。

（5）压力。

对别人施加压力，也可以对别人产生一定的影响力。

项目经理可以通过对项目组成员施加压力来提高影响力。

这种压力可以通过设定里程碑，通过项目过程中的检查点不断检查项目的实施。

要不断地对项目组以鼓励，激发团队士气，而且一定要创造一个奖励他们的理由。

里程碑可以起到这样的作用。

（6）个人力量。

人格魅力对于所有的管理人员来说都是重要的。

（7）职位。

当以上几方面都不足以对别人施加影响时，职权就是项目经理的底线。

项目的成功，除了要让利益相关方满意外，要建立和发展一支团队，要使参加项目的人得到成长。

只有项目组成员在参加完一次项目后感到得到了好处，才会有下次参加的热情。

作为项目组成员的上司，虽然是临时的，项目经理要尽可能地为项目团队成员争取最多的利益，在不影响企业整体利益的前提下，时刻为下属着想，才能算是个好上司。

如果项目经理对下属很苛刻，对无关人员倒是异常热情，那就会引起下属的不满，进而影响项目的完成。